Розробка антикризової програми для ДП «Електроважмаш»

Конкурентна стратегія на основі диференціації товару полягає  в удосконаленні існуючих розробок підприємства під особливості умов, для яких здійснюватиметься виробництво  продукції.

Маркетингова стратегія  полягає у пошуку нових ринків збуту, шляхом позиціонування своєї продукції на міжнародних ринках: відкриття представництв, участь у тендерах тощо.

Фінансова стратегія полягає  у максимізації прибутку при мінімізації  витрат шляхом підвищення ефективності виробництва: збільшення обсягів виробництва  шляхом скорочення витрат на виробництво, впровадженні енергозберігаючих технологій.

Виробнича стратегія полягатиме у технічному переоснащенні та модернізації виробництва, освоєнні нових видів  продукції.

Стратегія організаційного  розвитку – створення умов безпечного функціонування підприємства шляхом підвищення  кваліфікації працівників, оптимізація  організаційної структури та апарату  управління.

Дерево цілей ДП завод «Електроважмаш» на найближчий  рік можемо зобразити наступним чином (рис.2.1):

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. «Дерево цілей» підприємства

Джерелами фінансування для  реалізації розроблених заходів  будуть, в переважній більшості, кошти, які було залучено в якості короткострокового  та довгострокового кредиту дещо раніше. Останній кредит було залучено підприємством у жовтні поточного року у результаті укладання угоди з «ПАТ «Дочерний банк Сбербанка России» на отримання річної оновлюваної лінії у розмірі 30 млн грн під 24% річних в грн та 12,5 % в рублях. Дані кошти планується спрямувати на поповнення обігових засобів та виплату заробітної плати. також 10 жовтня був отриманий кредит у «Сбербанка России» на 3 роки в еквіваленті 20 млн $. Дана кредитна лінія була відкрита для рефінансування кредиторської заборгованості зп кредитами в інших банках, а також для поповнення обігових та придбання основних засобів.

Повернення частини боргу  основного кредиту планується за рахунок поступаючи в оплату коштів за виконане замовлення.

До фінансових критеріїв  ефективності реалізації плану можна  віднести наступні:

фінансовий розвиток діяльності,

отримання прибутку від основної діяльності,

погашення кредиторської  заборгованості в зазначений термін,

ліквідність балансу.

До техніко – економічних:

зростання показників динаміки виробничої потужності,

показники руху та ефективності використання ОВФ

кваліфікаційний рівень робітників

ефективне використання робочого часу

оптимізація витрат на виробництво  та збут продукції.

Для виконання запланованих заходів було складено календарний  та ресурсний план, представлений  в табл. 2.3.

 

Таблиця 2.3

Календарний та ресурсний  план виконання антикризової програми для ДП «Електроважмаш» 

 

Назва заходу	Ресурси тис. грн
Січень
введення овф	50 000
впровадження нових засобів  контролю якості	12
Лютий
скорочення/заміна кадрів у  відповідності до потреб експлуатації введених овф
проведення курсів підвищення кваліфікації для персоналу	200
проведення НДКР	30
Продовження табл. 2.3
Березень
Дослідження ринку на предмет  потреби у профільній продукції	15
Розрахунок ефективності відкриття представництв у країнах перспективних споживачах проф.. продукції	100
проведення НДКР	30
Квітень
Прийняття рішення про  відкриття представництв у ПАР та Ефіопії, узгодження рішення з державною владою	5
проведення НДКР	30
Травень
Подання заявки на тендер з  поставки генераторів	7
Підготовка до тендеру( оформлення документації, підготовка макетів)	80
Проведення заходів щодо відкриття представництв	80
Проведення НДКР	30
Червень
Участь у тендері. Заключенння договору поставки обладнання	17
Подання заявки на участь у  міжнародній виставці	10
Відкриття представництва у  ПАР	4900
Проведення НДКР	30
Липень
Підготовка  до виставки	200
проведення НДКР	30
проведення курсів підвищення кваліфікації для персоналу	200
Серпень
Участь у виставці. Заключення договорів поставки обладнання	2000
проведення НДКР	30

 

 

 

Висновки за розділом 2

 

Таким чином у другому  розділі роботи було розроблено схему  варіантів антикризових заходів  на підприємстві та сформовано стратегію  розвитку на найближчий рік. Серед основних проблем підприємства, які потребують рішення було визначено: залежність від кредиторів, недовантаження виробничих потужностей, недостатня продуктивність праці та старіння обладнання. Оскільки підприємство має високий внутрішній та зовнішній потенціал, для нього було обрано наступальну модель поведінки та формування стратегії розвитку, спрямованої на підвищення ефективності виробництва

 

 

 

3. Проектування системи моніторингу банкрутства на підприємстві

 

Для запобігання виникнення кризових явищ на підприємстві дуже важливе  значення має розробка та впровадження системи моніторингу банкрутства, оскільки головною метою антикризового менеджменту є розробка та реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію факторів, які найбільш негативно впливають на діяльність підприємства і можуть призвести до його кризи.

Для здійснення цього завдання доцільним є створення на підприємстві спеціальної підсистеми цільового  типу — підсистеми антикризового управління (ПАУ). Основними завданнями якої є моніторинг кризових явищ у середовищі функціонування; розробка та впровадження заходів із запобігання, пом’якшення та ліквідації кризових явищ; сприяння внесенню змін до системи господарювання підприємства за рахунок коригування програм, планів розвитку, визначення потреб в освоєнні контролінгу; удосконалення систем управління за рахунок чіткого розподілу повноважень між наявними підсистемами та підсистемою антикризового управління (ПАУ); методичне забезпечення аналізу, діагностування, прогнозування, планування, мотивації, контролю діяльності підприємства в антикризовому режимі; проведення консультаційно -орієнтаційної та мотиваційної роботи з питань антикризового управління, підготовка кадрів певного фаху.

Для запобігання кризових ситуацій як необхідне виділимо моніторинг основних функцій підприємства, таких  як збут, фінанси, постачання, виробництво  та персонал. Розглянемо кризу кожної з функцій окремо.

Основні симптоми кризи збуту на підприємстві такі: зменшення обсягів реалізації; збільшення залишків готової продукції на складах; зменшення обігових засобів; зменшення обсягів замовлень; скорочення асортименту продукції; зниження прибутковості навіть за збільшення обсягів реалізації; збільшення кількості рекламацій та т. ін. Часто криза збуту в діяльності підприємства виникає через втрату споживачів, що може зумовлюватися з різними причинами. Однією з таких причин є відсутність інформації про споживачів, їхнє ставлення до продукції підприємства. Основними методами вивчення попиту споживачів можуть бути опитування, анкетування, аналіз змін у реалізації товарів, збір та аналіз статистичної інформації. Зменшення рівня споживання сигналізує про небезпеку. Порівнявши данні, здобуті в результаті аналізу споживачів, можна своєчасно виявити та відстежити причини зародження кризи.

Моніторинг збуту передбачає аналіз таких показників:

• характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений та ін.);
• еластичність попиту за ціною;
• ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживається;
• характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію;
• рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів;
• рівень зворотної інтеграції споживачів із виробниками (особливо продукції виробничого призначення);
• оцінка якості обслуговування з боку споживачів;
• мотивація придбання;
• прихильність споживачів;
• оцінка надійності й потужності каналів розподілу,
• доступність товарів для споживачів

Щоб запобігти кризі збуту  на підприємстві, також необхідно проводити аналітичне оцінювання планових і фактичних даних стосовно реалізації продукції. Основним джерелом інформації для такого аналізу є Звіт із випуску та реалізації продукції. Окрім того, на підприємстві необхідно прогнозувати обсяг збуту (продажу). Складовими прогнозу обсягу продажу є прогноз загального стану економіки, галузевий і ринковий прогнози. У практиці країн з розвиненою ринковою економікою великого поширення у сфері прогнозування обсягу збуту (продажу) набули методи експертних оцінок, що базуються на вивченні й узагальненні думки керівників підприємства про перспективу обсягу продажу; опитуванні торгівельних агентів підприємства щодо можливого продажу; вивченні думок споживачів. Порівняння параметрів прогнозів із плановими та фактичними показниками програми (плану) збуту дає змогу визначити перспективи діяльності підприємства: розвиток або скорочення діяльності внаслідок коливань попиту.

Різке зниження обсягів продукції, що випускається, стає однією з головних причин неплатоспроможності підприємств, яка може призвести до фінансової кризи. Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, доцільно проводити «портфельний» аналіз та аналіз структури продукції, що випускається. Це потрібно робити, щоб виокремити та вилучити з нього неприбуткові (збиткові) бізнес-напрямки із метою підвищення їхнього потенціалу.

Запобігаючи кризі збуту  на підприємстві, необхідно аналізувати  й порівнювати планові та фактичні дані щодо реалізації продукції (основними  джерела інформації є форми звітності  — «Звіт із випуску та реалізації продукції», «Звіт про рентабельність окремих видів продукції», «Основні показники діяльності підприємства») і досліджувати якість продукції.

Проте обсяги реалізації продукції  можуть знизитися внаслідок зниження її конкурентоспроможності. Тому, доповнюючи оцінку стану виробництва й реалізації продукції, потрібно аналізувати її конкурентоспроможність.

Доволі важливим є питання своєчасної ідентифікації фінансової кризи на підприємстві. Основними джерелами інформації під час аналізу фінансової сфери є баланс підприємства; звіт про фінансові результати; звіт про рух грошових коштів; звіт про власний капітал.

Моніторинг фінансової діяльності передбачає аналіз таких показників:

• динаміки та структури валюти балансу;
• аудит власного капіталу; аудит позичкового капіталу та кредиторської заборгованості;
• оцінювання ліквідності активів підприємства та його платоспроможності;
• аудит інвестицій;
• аналіз дебіторської заборгованості;
• аналіз Cash-Flow (обсяги чистих грошових потоків, утворюваних у результаті операційної та інвестиційної діяльності, які залишаються в розпорядженні підприємства на певному періоді); оцінювання ділової активності підприємства.

Щоб запобігти кризи постачання та переростанню її в системну кризу, вживають заходів, спрямованих на стабілізацію системи в цілому:

• з упровадження економічніших видів матеріалів;
• освоєння нових і вдосконалення наявних технологічних процесів та устаткування;
• роботи з удосконалення конструкцій і виробів продукції, що випускається;
• організацію системи перекваліфікації (підвищення кваліфікації) персоналу (з акцентом на антикризовому управлінні);
• посилення системи стягнень і покарань за безгосподарність і марнотратство під час використання сировини та матеріалів;
• розгляд можливості зворотної вертикальної інтеграції (з метою посилення впливу на постачальників);
• розробку й підтримку альтернативних джерел постачання (диверсифікація або реструктуризація джерел постачання).