Розробка антикризової програми для ДП «Електроважмаш»

Щоб своєчасно  ідентифікувати кризову ситуацію у сфері постачання, необхідно виконати аналітичне оцінювання як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Проаналізувати головні зовнішні причини появи кризи постачання можна за розглянутою далі схемою:

• ретельно дослідити ринок сировини, на якому підприємство здійснює свою закупівлю, за такими напрямками: оцінка тенденцій «ринків сировини»; розподіл ринків сировини — «зони стратегічних ресурсів», відповідні тенденції, основні характеристики; кількість галузей (підприємств), що використовують аналогічні види ресурсів.
• проаналізувати інформацію (картотеку), що стосується постачальників сировини, за такими параметрами: кількість, концентрація і вплив підприємств-постачальників (оцінювання залежності підприємства від кожного постачальника); кількість підприємств, що можуть поставляти товари-субститути; оцінювання організаційно-економічних проблем підприємства-постачальників (особливо — рівень витрат на постачання в галузі та відповідні тенденції); оцінювання можливостей вертикальної інтеграції з постачальником (постачальниками) за одним чи кількома видами сировини; можливість впливу на постачальника (постачальників). Варто зазначити, що для аналізу постачальників можна використовувати експертні методи, статистичні методи (відстежування динаміки показників), соціологічні методи (опитування, анкетування, інтерв’ювання) і т. ін.
• проаналізувати товар, що постачається (наприклад, сировину), за такими характеристиками: якість сировини (надійність, термін служби, екологічність і т. ін.); ціна і цінова еластичність; умови і способи оплати; якість тари й упакування; вимоги щодо споживання; сумісність сировини й наявного устаткування з технологічним процесом, що використовується на підприємстві; особливі характеристики сировини (дефіцитність, «критичність»); можливість використання сировини-замінника (оцінювання мобільності та можливості переходу на інший вид сировини, оцінювання перехідних витрат).

Аналізуючи можливі  внутрішні причини кризи постачання, особливу увагу потрібно приділити  таким аспектам:

плануванню обсягів  і нормативів матеріально-технічного постачання;

організації та здійсненню оперативно-заготівельної  діяльності;

організації кількісного  і якісного приймання матеріально-технічних ресурсів, що надходять на підприємство; організації складського господарства;

організації процесу  постачання цехів;

 систематичним  спостереженням і контролю стану  виробничих запасів. 

аналітичне оцінювання ресурсного потенціалу підприємства, тобто системи наявних, взаємозв’язаних та  певною мірою взаємозамінних ресурсів, що забезпечують виробництво конкурентоспроможної продукції

Щоб запобігти виробничо-технологічній  кризі на підприємстві, необхідно вдаватися до аналізу господарської діяльності за такими її аспектами:

• використані ресурси;
• основні фонди;
• продуктивність праці;
• виробничі потужності (розрахунок);
• техніко-організаційний рівень виробництва;
• виробничий потенціал (ресурсний, структурний та цільовий підходи),
• функціонально-вартісний аналіз виробничих та окремих технологічних процесів,
• визначення рівня технологій (портфель технологій «Сіменс») акцентуючи увагу на кризових зонах.

Визначення динаміки показників, що розраховуються в межах  того або іншого напрямків аналізу  дозволяють ідентифікувати кризові  явища певного типу, вчасно розробити  та впровадити відповідні заходи.

Щоб запобігти кризі персоналу на підприємстві в цілому та в окремих його підсистемах, необхідно оцінювати кадровий потенціал підприємства, використовуючи при цьому такі методи: біографічний, усні та письмові характеристики (зокрема, незалежних експертів), метод «еталона», оцінювання якості виконання, методи групових дискусій та інтерв’ю, методи експертних оцінок, матричні методи, методи сумарних оцінок персональних якостей працівника, тестування (кваліфікаційне, психологічне), ігрові методи, метод парних порівнянь, метод бальних оцінок та інші. Усі такі методи або окремі з них мають використовуватись під час атестації кадрів.

 

 

 

 

 

Висновки за розділом 3

Таким чином у третьому розділі було розглянуто основні  методи та моніторингу функціональних підрозділів підприємства з метою  запобігання кризових явищ. Передбачається, що функція моніторингу буде покладена  на створену на підприємстві службу антикризового управління, оскільки на даний момент у структурі підприємства відсутня така структурна одиниця, або споріднена їй система контроллінгу.

Основними  завданнями даної  служби буде проведення моніторингу  господарської діяльності ДП «Електроважмаш»  для запобігання виникнення як стратегічних, так і локальних криз (кризи  збуту, фінансів, постачання, виробництва  та персоналу).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

В результаті виконаної роботи було проведено аналіз господарської  діяльності ДП «Електроважмаш» Зокрема  було виявлено певні недоліки у діяльності. Баланс не є абсолютно ліквідним, оскільки підприємство не має можливості погасити свою кредиторську заборгованість за рахунок наявних грошових коштів, оскільки дебіторська заборгованість підприємства а також вартість готової продукції, товарів та векселів отриманих менше кредиторської заборгованості. Багатокритеріальні моделі оцінки визнали підприємство як неплатоспроможне, таке, що знаходиться на стадії прихованого банкрутства.Відповідно до моделі рейтингової оцінки ймовірності банкротства ДП «Електроважмаш» належить до четвертого класу – проблемні підприємства. За моделями дискримінантного аналізу отримали, що вірогідність банкрутства на підприємстві складає менш ніж 50%, а підприємство в цілому має непогані перспективи. Цей факт підтверджує  оцінка санаційної здатності підприємства. В структурі капіталу переважають позикові кошти, але в той же час підприємство має високий рівень ліквідності.

Отже, було виявлено,що підприємство знаходиться на стадії прихованого банкротства.

Щоб уникнути переходу до стадії фінансової нестійкості, було розроблено антикризову програму впровадження заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства.

У другому розділі роботи було розроблено схему варіантів  антикризових заходів на підприємстві та сформовано стратегію розвитку на найближчий рік. Серед основних проблем  підприємства, які потребують рішення  було визначено: залежність від кредиторів, недовантаження виробничих потужностей, недостатня продуктивність праці та старіння обладнання. Оскільки підприємство має високий внутрішній та зовнішній  потенціал, для нього було обрано наступальну модель поведінки та формування стратегії розвитку, спрямованої  на підвищення ефективності виробництва. Реалізація загальної стратегії має на увазі заходи, по-перше спрямовані на розвиток та пошук нових ринків збуту продукції.

Маркетингова стратегія  полягає у пошуку нових ринків збуту, шляхом позиціонування своєї  продукції на міжнародних ринках: відкриття представництв, участь у  тендерах тощо.

Фінансова стратегія полягає  у максимізації прибутку при мінімізації  витрат шляхом підвищення ефективності виробництва: збільшення обсягів виробництва шляхом скорочення витрат на виробництво, впровадженні енергозберігаючих технологій.

Виробнича стратегія полягатиме у технічному переоснащенні та модернізації виробництва, освоєнні нових видів  продукції.

Стратегія організаційного  розвитку – створення умов безпечного функціонування підприємства шляхом підвищення  кваліфікації працівників, оптимізація  організаційної структури та апарату  управління.

Джерелами фінансування для  реалізації розроблених заходів  будуть, в переважній більшості, кошти, які було залучено в якості короткострокового  та довгострокового кредиту дещо раніше.

У третьому розділі було розглянуто основні методи та моніторингу  функціональних підрозділів підприємства з метою запобігання кризових явищ.

 

<p class="