Сетевые методы планирования и управления

 

 

 

Министерство образования  и науки РФ

Тверской государственный  технический университет

Кафедра экономики и  управления производством

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

На тему: «Сетевые методы планирования и управления. »

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент 1 курса

Заочного обучения

Специальность: Экономика

Павлов П.Р.

Руководитель: К.Т.Н., профессор  Никольская.В.А.

                                                    Тверь 2013

 

Содержание

Введение.

1. Планирование на уровне предприятия………………………………………5

1.1 Социально-трудовое планирование. ……………………………………….5

1.2 Планирование технического развития предприятия. ……………………..17

2. Практическая часть.  …………………………………………………………..26

2.1 Характеристика базового предприятия. ……………………………………26

2.2 Метод валовой маржи.  ………………………………………………………29

2.3 Метод ранжирования  ассортимента продукции на основе матрицы БКГ. 33

2.4 Метод линейного программирования. ……………………………………...34

Заключение. ………………………………………………………………………36

Список литературы..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Основные элементы планирования на предприятии следующие:

прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики  страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного  планирования прогнозирование непосредственно  связано с маркетингом и принимает  форму рыночной стратегии предприятия;

• постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;
• корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;
• составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;
• конкретизация плана — завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

Если разработку прогнозов  и формирование общих плановых задач  выполняют для определения перспектив развития предприятия в целом, то все остальные элементы планирования в основном прорабатывают и реализуют  на уровне подразделений. При этом необходима взаимоувязка между ними по всей совокупности натуральных и стоимостных показателей. В разрабатываемых планах предприятий устанавливают основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные способы их решения: определяют необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы, а также пути их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся рыночных условий.

На сегодняшний день актуальным является комплексный анализ и планирование основных показателей хозяйственной  деятельности торгового предприятия  и оценка перспектив его развития.

Цель курсовой работы (проекта): углубление и расширение теоретических  знаний; овладение приемами и навыками самостоятельной познавательной деятельности, выработка умения формирования суждения и выводы, логические последовательно  и доказательно их излагать; выработка  умения публичной защиты подготовленного  материала.

Задачи работы: осуществить  планирование ассортимента продукции  тремя методами планирования: методом  «операционного рычага», методом ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы  БКГ и методом линейного программирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Планирование на уровне предприятия 

1.1 Социально-трудовое  планирование

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой  рабочей силой при минимизации  издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой  квалификации и с какими затратами  потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале  состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности  в этих ресурсах в будущем. При  этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна. Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый  период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании  карьерного роста, достижения пенсионного  возраста, на показателях текучести  кадров.

Этапы планирования персонала  в компании могут выглядеть следующим  образом.

1 этап: анализ внутренних  ресурсов организации (структура  и динамика рабочей силы по  категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки  зрения удовлетворения будущих  потребностей (связь со стратегией  развития, финансовым планом, планом  оборота и т.п.).

2 этап: анализ конкретных  потребностей в персонале на  планируемый период (когда, сколько,  какой квалификации, на какие  позиции потребуется работников).

3 этап: анализ возможностей  удовлетворения конкретных потребностей  организации за счет существующих  человеческих ресурсов (в зависимости  от политики в отношении персонала  - ориентированной на внешнюю  или внутреннюю среду).

4 этап: принятие решений  о необходимости привлечения  ресурсов извне, или о частичной  переквалификации работников, или  о сокращении персонала[1].

Планирование потребности  в персонале – одно из важнейших  направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения  предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период.

Планирование потребности  персонала и производительности труда во многом зависит от показателей  издержек на персонал. Основная цель планирования потребности персонала заключается  в поиске резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода[2].

Расчет плановой численности  рабочих и служащих осуществляется разными методами и способами. Во-первых, можно планировать численность  по каждой профессии или группе профессий  и путем суммирования определить общую численность, а затем вычислить  долю каждой профессии или группы профессий в общей численности. Такой метод получил название планирование снизу вверх. Во-вторых, можно планировать общую численность  по предприятию и распределить ее в соответствии с установленной  структурой по профессиям. Этот метод  расчета называется планирование сверху вниз.

Первый метод расчета  плановой численности персонала  менее точен. Точность второго зависит  от правильности определения профессиональной структуры и разработанных нормативов. Рассмотрим некоторые методы расчета  количественной потребности в персонале. Например, от достигнутого уровня численности  при базисной производительности труда  и планируемого объема продукции  определяется по формуле: Ч пл. = Ч  баз. × Y о.п., Где Ч баз. – численность работников за предыдущий период; Y о.п. – индекс объема продукции. В экономической литературе предлагается определять плановую численность персонала по формуле:

Однако, такой расчет весьма приближенный, особенно, если имело место неполного использования рабочего времени в предыдущем периоде, например, наличие простоя, вынужденного отпуска и т.д. Недоиспользование рабочего времени, прошлого периода, автоматически переносится на плановый период и неправомерно завышает численность персонала. Для установления точности расчета проводится дополнительный анализ использования рабочего времени, факторов производительности труда.

Важное значение при определении плановой потребности персонала имеет диапазон колебаний на весь период. Методикой предусмотрен расчет численности персонала на весь год, а объем производственной программы не всегда равномерно распределяется в течение года, что приводит к несоответствию численности персонала и объема работ в определенные месяцы. Отсюда возможен избыток или дефицит персонала. Важно знать не только диапазон колебаний численности (от максимальной до минимальной), но и продолжительность периода. Все рабочие подразделяются на рабочих сдельщиков и повременщиков. Методы расчета их плановой численности отличаются. Для расчета плановой численности рабочих сдельщиков применяются следующие формулы:

Плановая численность  рабочих повременщиков или служащих рассчитывается по следующей формуле.

Предлагается другой метод  расчета плановой численности персонала  на основе количества рабочих мест и коэффициента загрузки оборудования по следующей формуле.

Применяемый в расчетных  формулах коэффициент пересчета  явочной численности в списочную позволяет учесть возможное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового периода времени изза болезни; очередного и дополнительного отпуска, отпуска по учебе, прочих причин неявок. Коэффициент пересчета определяется отношением числа фактически рабочих дней к числу календарных или номинальных дней. Для планирования численности персонала можно применить следующую формулу:

Все перечисленные методы позволяют рассчитать общую потребность  персонала однако в процессе функционирования предприятия возникает необходимость определить фактическую потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства, структуры, направлением сотрудников на обучение, стажировку, выходом на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно спрогнозировать и принять меры по дополнительной потребности работников. Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение за нарушение трудовой и производственной дисциплин, продолжительная болезнь работника, дополнительный отпуск по учебе, незапланированный уход на пенсию, призыв в армию и т.д.

Дополнительная потребность  в персонале определяется по следующим  формулам

1. Ч д. = Ч к.г. – Ч  н.г., где

Ч д. – дополнительная численность  персонала; Ч к.г. – численность  на конец года; Ч н.г. – численность  на начало года.

2. Ч д. = Ч пл.– Ч о,  где Ч пл. – потребность персонала  в плановом периоде; Ч о –  численность персонала в базисном  периоде.

3. Ч д. = Ч пл. × К выб., где К выб. – среднегодовой коэффициент выбытия, за ряд последних лет.

Дополнительная потребность  персонала должна быть сбалансирована с соответствующими источниками  ее обеспечения. При решении проблем  обеспечения предприятия персоналом используется система балансовых расчетов, их несколько:

балансовый расчет потребности  в персонале в профессиональном разрезе;

- балансовый расчет переподготовки  и перераспределения персонала;

- балансовый расчет удовлетворения  потребности персонала за счет  внутренних и внешних источников[3].

Производительность труда  зависит от многих факторов, но в  первую очередь от заинтересованности работников в результатах труда, квалификации персонала, технической  оснащенности производства. Производительность важнейший показатель эффективности  производства, от которого, в конечном счете, зависит, как мы живем и  сколько производим и потребляем.

Первое условие производительности – заинтересованность работников. Обычно человек работает в одну шестую своих потенциальных возможностей. Если отлынивает – в одну двадцатую  или того меньше. А если заинтересован, стремится к полной отдаче труда, легко повышает производительность в 2-3 раза, вовсе не работая при этом «на износ», т.е. не падая с ног. Наличие интереса, побудительных мотивов, любви и почитания трудовой деятельности – решающее условие полноценного использования рабочего времени, высокой производительности, достигаемой к тому же не в ущерб качеству.

Второе условие – квалификация, профессионализм, умение, опыт, знания, образование. Подготовленный, опытный  работник, специалист своего дела работает намного производительнее и качественного  неумелого работника. Оба перечисленных  фактора можно в совокупности назвать качеством трудовых ресурсов.

Третье условие – организация  труда, качество управления трудом. Это  многофакторное понятие. Сюда входят планирование и координация действий работников, обеспечение порядка и трудовой дисциплины. Росту производительности коллективного труда способствует рациональное разделение видов труда  между работниками, специализация  и кооперирование их деятельности. Но следует иметь в виду, что  специализация и кооперация ставят производителей в большую зависимость  друг от друга. Нарушение специализации  и кооперации действий приводит к  сбоям в производстве и спаду  производительности.