Система управления вознаграждением

Структурная сложность вознаграждения как системы обусловлена многообразием ее элементов, а также совокупностью разнообразных взаимозависимых, взаимодействующих процессов (институциональных, ресурсных, временных, индивидуальных, организационных, трудовых), благодаря которым система вознаграждения является динамичной [26].

Содержание процесса формирования системы вознаграждения, как правило, универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и условий выплаты отдельных элементов, их ресурсное обеспечение (источники – себестоимость, прибыль, прочие), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы и системы оплаты труда и социального развития работников, порядок начисления отдельных видов выплат.

Процесс формирования системы вознаграждения может быть организован по трем основным стадиям:

1. Формирование общей системы вознаграждения, ее соответствие политике в области управления персоналом;
2. Разработка состава системы вознаграждения и взаимосвязи между отдельными элементами;
3. Регламентация системы вознаграждения.

В условиях постоянного изменения всей совокупности факторов требуются мониторинг ценностных ориентаций персонала и оценка эффективности действующей системы вознаграждения. Оценка целесообразности использования той или иной системы вознаграждения может проводиться по динамике показателей зарплатоемкости и производительности труда (операционного персонала и организации в целом).

Укрупненная поэлементная модель управления вознаграждением персонала включает в себя основные этапы и функции управления (рис. 7). Детализация модели позволяет сосредоточиться на процедурах и элементах системы вознаграждения [4].

 

 

 

 

Рисунок 7 – Укрупненная поэлементная модель управления вознаграждением персонала организации

Процесс управления вознаграждением персонала может быть представлен в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели в области управления персоналом – координацию деятельности и мотивацию производительного поведения в рамках установленных компетенций, соответствующих стратегическим целям организации.

Стратегия вознаграждения представляет собой заявление организации о намерениях разработать и внедрить долгосрочную политику, тактику и процессы вознаграждения, способствующие достижению целей бизнеса и удовлетворению потребностей заинтересованных сторон [26].

Только сформировав стратегию вознаграждения персонала, следует переходить к моделированию оперативного управления вознаграждением. Этот процесс включает в себя проектирование, функционирование и совершенствование системы вознаграждения. Каждый из названных этапов подразделяется на ряд конкретных процедур, для которых, в свою очередь, строится схема описания процесса, составляются операционные карты, детально отражающие содержание работ (операций), и матрицы ответственности с указанием компетенций исполнителей.

Таким образом, система вознаграждения работников – это политика, процессы и практические меры, интегрированные в рамках организации и направленные на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом, навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью. Она состоит, как правило, из базовой части (фиксированного оклада) и премиальных выплат, а также льгот и социальных гарантий. Процесс управления вознаграждением персонала может быть представлен в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном итоге на достижение главной цели в области управления персоналом – координацию деятельности и мотивацию производительного поведения персонала. Как и в любой экономической системе, в системе вознаграждения персонала существует взаимосвязь среды, целей (организации и персонала) и структуры вознаграждения. Сложность последней в свою очередь предопределяется многообразием ее элементов, а также совокупностью разнообразных взаимозависимых, взаимодействующих процессов.

 

Глава 2. Анализ системы вознаграждения персонала на примере организации ООО «Сервисный центр»

1. Краткая характеристика организации ООО «Сервисный центр»

ООО «Сервисный центр» представляет собой коммерческое предприятие основанное в 1998 году. Видом деятельности ООО «Сервисный центр» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки УАЗ. Сервисные услуги по ремонту автомобилей так же осуществляются на территории ООО «Сервисный центр», преимущественно запчастями марки УАЗ.

В организации используется линейно-функциональная структура, способствующая соблюдению принципа единоначалия и освобождению линейных руководителей от несвойственных им функций (организационная структура организации представлена в приложении 2).

ООО «Сервисный центр» ставит перед собой следующие цели:

• Рост объема продаж автозапчастей на 15%

• Рост объема прибыли от услуг по ремонту автомобилей 25%

• Завоевание доли рынка равной 25%

• Увеличение рентабельности продаж на 10%

• Формирование имиджа организации, восприятие фирмы потребителями

Цели, поставленные перед предприятием вполне достижимы. Фирма пользуется уважением среди покупателей, что позволит увеличить долевое участие на рынке. Имидж организации создается благодаря фирменному имени и исключительному характеру товара. С другой стороны нет перспектив повышения уровня объема продаж из-за высокой наценки на реализуемый товар и явного отсутствия системы маркетинга. Если учесть эти поправки, то цели организации будут достигнуты, а это в свою очередь может позволить фирме занять ведущую позицию на рынке.

Осуществление целей должно происходить с применением определенных методов управления. Рассмотрим достоинства и недостатки метода экономического стимулирования, который использует руководство «Сервисного центра».

Стимулирование заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников наилучшим образом и в установленные сроки выполнять свои обязанности. Менеджер дает оценку степени выполняемости работником задания. На основе этих данных принимается решение о выдаче премии. В ООО «Сервисный центр» премия назначается исключительно за перевыполнение плана. Размер премии устанавливается в зависимости от качества работы. Так как практически отсутствуют условия для перевыполнения плана, соответственно назначение премии происходит очень редко.

К достоинствам применения руководством этого метода можно отнести только то, что при выдаче премии её размер примерно равен половине оклада, хотя во многих организациях не превышает 30%, и сотрудники, соответственно, всеми силами стремятся перевыполнить план. С другой стороны, если кто-то получает «заветную» премию остальные сотрудники однозначно намекают на нечестность этого работника и на несправедливость руководства, что может привести к очередному конфликту.

2. Анализ системы премирования работников и специалистов ООО «Сервисный центр»

Система оплаты слесарей производится с применением прогрессивной шкалы. К проданным нормо-часам относятся часы, подписанные в закрытых за месяц заказ-нарядах на коммерческий ремонт и техническое обслуживание, гарантийные работы, предпродажную подготовку, внутренние работы. В случае нарушений трудовой дисциплины, возвратов по причине низкого качества ремонта, на усмотрение мастера смены все расчеты ведутся исходя из базовых ставок независимо от количества проданных нормо-часов. В случае простоев из-за отсутствия запасных частей, время простоя фиксируется мастером смены, время простоя за месяц добавляется к проданным часам (как альтернатива после нормализации поставок). Параллельно с индивидуальным методом применяется бригадный метод. За рабочим постом закрепляется бригада из двух или более человек. В данном случае оплата закрывается по разряду наиболее профессионального механика, дальнейшее распределение осуществляется исходя из фактических разрядов остальных механиков.

Вводится система обучения молодых механиков. Подмастерье может закрепляться за слесарем 5 и 6 разрядов. Его работа оплачивается из расчета 2500 рублей в месяц. Все совместно выполнение работы записываются на одного слесаря-наставника до момента получения присвоения разряда ученику. Далее расчет должен вестись по бригадному методу.

При продаже до 90 часов в месяц (18000 рублей) зарплата исчисляется исходя из базовых ставок по разрядам (табл. 2).

При продаже от 98 – 105, от 105 – 150, от 150 и больше часов за месяц зарплата исчисляется исходя из определенных ставок по разрядам (табл. 3, 4, 5).

Таблица 2. Исчисление зарплаты слесаря при продаже до 90 часов в месяц (18 000 руб.) в ООО «Сервисный центр»

		Базовые ставки по разрядам (расчет 18тыс. руб. выработки)
Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	Доход слесаря с 1 ед.	Доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	40	7200	10800	36000	54000	90000
13	5	38	6840	11160	88920	145080	234000
4	4	34	6120	11880	24480	47520	72000
4	3	28	5040	12960	20160	51840	72000
0	2	24	4320	13680	0	0	0
	ИТОГО		29520	60480	169560	298440	468000
26	Средний процент затрат на оплату слесарей, %					36,23077

 

 

Таблица 3. Исчисление зарплаты слесаря при продаже от 98 до 105 часов в месяц (18 000 - 21000 руб.) в ООО «Сервисный центр»

	Премиальные ставки по разрядам 1(21тыс. руб. выработки)
Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	Доход слесаря с 1 ед.	Доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	42	8820	12180	44100	60900	105000
13	5	40	8400	12600	109200	163800	273000
4	4	36	7560	13440	30240	53760	84000
4	3	30	6300	14700	25200	58800	84000
0	2	26	5460	15540	0	0	0
	ИТОГО		36540	68460	208740	337260	546000
26	Средний процент затрат на оплату слесарей, %					38,23077

 

 

Таблица 4. Исчисление зарплаты слесаря при продаже от 105 до 150 часов в месяц (21 000 – 30000 руб.) в ООО «Сервисный центр»

	Премиальные ставки по разрядам 2 (25тыс. руб. выработки)
Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	Доход слесаря с 1 ед.	Доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	45	11250	13750	56250	68750	125000
13	5	43	10750	14250	139750	185250	325000
4	4	39	9750	15250	39000	61000	100000
4	3	33	8250	16750	33000	67000	100000
0	2	29	7250	17750	0	0	0
	ИТОГО		47250	77750	268000	382000	650000
26	Средний процент затрат на оплату слесарей, %					41,23077