Система управления вознаграждением

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

При исследовании мотивационной структуры необходимо обращать внимание на следующие факторы:

• Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа)
• Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
• Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);
• Отношение к компании (фирма, предприятие);
• Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
• Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).
• Ценностные факторы (деньги, перспективы роста, ценность общности, ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем, ценность свободы, независимости, самодостаточности, ценность социально-бытовых условий).

В качестве методов получения информации в ООО «Сервисный центр» можно использовать анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. А иногда применяют комбинацию методов: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

2. Определение основных принципов компенсационной политики ООО «Сервисный центр»

Разработка системы вознаграждения и компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы вознаграждения в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?
2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?
3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?
4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?
5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?
6. Как система вознаграждения будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?
7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?
8. Какова связь между системой вознаграждения и системой оценки сотрудников?
9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?
10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Работникам ООО «Сервисный центр» установлены:

• надбавки (доплаты) рабочим и мастерам за профессиональное мастерство;
• надбавки (доплаты) за работу со сведениями, составляющими коммерческую тайну;
• надбавки (доплаты) за оперативно-техническое руководство бригадой;
• производителям работ, не освобожденным от основной работы;

персональные надбавки (доплаты) отдельным рабочим, специалистам и руководителям за уникальные знания и навыки, высокий профессионализм.

В ООО «Сервисный центр» используются надбавки к окладу для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы. Они определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.

Таким образом, базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату в ООО «Сервисный центр». Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

3. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Для совершенствования системы управления вознаграждением в организации ООО «Сервисный центр» был предложен ряд мероприятий. Расчет экономической эффективности от нововведений представлен в таблице 10.

Таблица 10. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Таким образом, расчет показывает, что предполагается увеличение среднесписочной численности персонала, что повлечет за собой рост общего фонда заработной платы. Удельный вес переменной заработной платы в общем фонде заработной платы увеличен, а удельный вес постоянной заработной платы снижен, что должно способствовать повышению мотивации и заинтересованности в результатах труда работников организации.  

Заключение

Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при вознаграждении работников.

Система управления вознаграждением предполагает политику, процессы и практические меры, интегрированные в рамках организации и направленные на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом, навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что» и т. д. Но нет стандартного пакета вознаграждений, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В курсовой работе была рассмотрена система управления вознаграждением коммерческой организации ООО «Сервисный центр». Система заработной платы в ООО «Сервисный центр» не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании, что в свою очередь демотивирует ее работников. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании. Из-за разнообразия структур и бизнес функций, разного отношения работников к конечному продукту компании необходимо применять различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала компании.

 Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании. В этом должно участвовать в первую очередь высшее руководство.

В ходе выполненной работы были решены поставленные автором  задачи:

• Изучены теоретические аспекты управления вознаграждением персонала в организации;
• Проведен анализ проблем и перспектив управления вознаграждением организации ООО «Сервисный центр»
• Разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления вознаграждением организации ООО «Сервисный центр».

Выявлены особенности управления вознаграждением персонала в компании, цель достигнута.

Список использованной литературы:

1. HR-Portal. Вознаграждение как отражение трудового вклада URL: http://hr-portal.ru
2. HR-Лига, Разработка эффективной системы оплаты труда URL: http://www.hr-academy.ru
3. Адова, И.Б. Модель управления вознаграждением персонала организации / Г.Н. Нагаева, И.Б. Адова // Сибирская академия финансов и банковского дела. – 2011.
4. Армстронг, М. Оплата труда: практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Т. Стивенс, М. Армстронг / пер. С англ. Под науч. Ред. Т.В. Герасимовой. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 512 с.
5. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. / М. Армстронг; пер. С англ. Под ред. С.К. Мордовина. – 8-е изд. – спб.: Питер, 2009. – 848 с. - ISBN 978-5-91180-771-9.
6. Бодрова, О.А. Стратегия вознаграждения / О.А. Бодрова // Справочник по управлению персоналом. – 2012.
7. Волгин, Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда / Н. Волгин // Человек и труд. – 2006. – №4.
8. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: учебник / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2007. – 448 с.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород, 2004. – с. 77.
10. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом: учеб. Пособие / П.В. Журавлев, С.А. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2006. – с. 71-73.
11. Каймакова, М.В. Анализ использования человеческих ресурсов: учеб. Пособие / М.В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 80 с.
12. Карданская, Н.П. Принятие управленческих решений: учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити-Дана, 2009. – 439 с.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
14. Комаров, Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия / Е. Комаров // Управление персоналом. – 2006. – №11
15. Крейчман, Ф.С. Гибкая система оплаты труда / Ф.С. Крейчман // ЭКО. – 2004. – №3
16. Кузьбожев, Э. Н. Управленческие решения: разработка и выбор: учеб. Пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: Курск, 2005. – 352 с.
17. Литвак, Б.Г. Управленческие решения: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2004. – с. 392.
18. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие / Е.В. Маслов.– М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с. - ISBN 5-7014-0037-9
19. Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / М. Альберт, Ф. Хедоури, М. Мескон. – М.: Дело, 2004. – 704 с.
20. Моргунов, Е. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности / С. Сергаев, Е. Моргунов // Управление персоналом. – 2006. – №8.
21. Овчинникова, Т. Гибкая система оплаты труда в организациях / С. Щелокова, Т. Овчинникова // Управление персоналом. – 2006. – №8.
22. Плеханова, Г.В. Системы и цели вознаграждения / Г.В. Плеханова // Кадровик.Кадровый менеджмент. – 2013. – №10.
23. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2006. –669 с.
24. Приголовко, Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции УЧР / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №1.
25. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект-Пресс, 2004. – 279 с.
26. Румянцева, Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: учеб. Пособие / Е.Е. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2005. – 724 с.
27. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческих решений: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2005. – 272 с.
28. Щиборщ, К. В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии / К.В. Щиборщ // Управление персоналом. – 2005. – №1.
29. Щукин, В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности / В. Щукин // Управление персоналом. – 2006. – №12.