Социальная политика государства и организации

1.2 Верность бренду и  расходы на переманивание потребителей.

У нашей сети салонов красоты за несколько лет существования  появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но, наш салон охватывает лишь некоторые области SPA процедур в отличие от конкурентов, которые специализируются на большом ассортименте SPA услуг. Наши конкуренты дают возможность клиентам получить в одном салоне красоты целый спектр услуг. Наш   в этом плане уступает, хоть и следит за новинками в сфере косметологии и SPA и наши специалисты всегда готовы проконсультировать клиентов. Поэтому появляющимся новым предприятиям индустрии красоты, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

1.3 Действия контролирующих органов.

Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Для осуществления медицинской деятельности необходима лицензия, которая выдаётся на 5 лет, и разрешает применение инвазивных процедур. Если специалисты прошли необходимое обучение,  имеют дипломы, салон отвечает стандартам, то органы государственного надзора не создают помех при вступлении нового салона – конкурента в индустрию красоты и здоровья города, где расположены наши салоны.

1.4 Недоступность каналов  сбыта.

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Крупные, известные салоны имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества предоставляемых услуг, профессионализма, месторасположения. В этом случае новым конкурентам – салонам будет трудно проникнуть в отрасль.

1.5 Экономия от масштаба  производства существующих в  отрасли конкурентов. 

Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно – поскольку по прежнему доминирует ручной труд. Лишь отдельные передовые салоны красоты перешли на аппаратные методики, заменяя ручной труд возможностями косметологического оборудования. Как правило, это ускоряет процедуры, уменьшает риски ошибок человеческого фактора, а самое главное – зачастую дает больший эффект, чем ручные техники проведения процедур. Такие салоны расходуют меньше времени на каждого клиента, меньше материалов (за счет того, что при аппаратном воздействии по законам физики ускоряется проникновение косметических средств, а значит их тратится меньше). Кроме того, многие аппаратные технологии ограничиваются физиотерапевтическим воздействием – электрический ток, радиоволны разной частоты и т.п. В таком косметологическом оборудовании практически вообще нет расходных материалов, либо они минимальны. Определенного эффекта от масштаба производства достигают также сетевые салоны красоты – они «выбивают» скидки из поставщиков профессиональной косметики, самостоятельно и централизованно занимаются обучением персонала (зачастую курсы проходят на базе одного из салонов сети). Так что определенное количество салонов красоты обладают преимуществом в виде экономии от масштаба, и это создаст трудности появляющимся конкурентам, т.к. им будет сложно  удерживать цены на уровне таких предприятий салонного рынка.

1.6 Сопротивление, оказываемое  существующими фирмами.

Салоны красоты, существующие в  настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для салонов - новичков.

 

 

 

 

Раздел 3. Проведение стратегического  анализа

Стратегический анализ проводится с использованием четырех методов: SWOT-анализ,  PEST-анализ, матрицы  BCG и   матрицы МcKinscy.

Методы SWOT-анализ и PEST-анализ являются одними из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании.

Анализ проведенный с помощью матриц  BCG  и МcKinscy позволяет оценить перспективы и дать стратегические рекомендации для бизнесов. Данные модели имеют свои недостатки, которые нужно учесть при их использовании.

3.1. Модель BCG

Матрица BCG является двумерной моделью для анализа конкуренции. Эта схема анализа конкурентной ситуации носит название «Матрица BCG». Она разработана Бостонской консалтинговой группой и другое ее название – матрица «темпы роста – доля рынка» (матрица BCG). Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

• увеличение доли бизнеса организации на рынке;
• борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;
• максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;
• освобождение от данного вида бизнеса

Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

Метод матрицы BCG может помочь понять распространенную в стратегии ошибку: недифференцированный подход к стратегии, такой, например, как общие целевые показатели роста или общий возврат на капитал.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса).

Рис.3 Матрица Бостонской консалтинговой группы

«Трудные дети»

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы»

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки»

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

Компания начала свою деятельность в 1995 году. На тот момент она находилась в стадии «Дойные коровы».

Через 5 лет, в 2000 году компания перешла в стадию «Трудные дети»

3.2. Модель МcKinscy

Матрица консалтинговой компании McKinsey &Со- матрица формата три на три, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

 

Привлекательность отрасли бизнеса или рынка		Конкурентоспособность бизнеса (конкурентный статус)
		Сильный	Средний	Слабый
	Высокая	Победитель 1	Победитель 2	Промежуточный 1
	Средняя	Победитель 3	Промежуточный 2	Проигравший 1
	Низкая	Промежуточный 3	Проигравший 2	Проигравший 3

Таб.1 Матрица McKinsey

Для позиционирования в матрице McKinsey нужно провести оценку привлекательности рынка.  Рекомендуется использовать факторы, приведенные в таблице:

	Оценка привлекательности рынка
	Низкая	Средняя	Высокая
Темпы роста	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Характеристика товара	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно диверсифицирован
Концентрация конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200

Таб.2 Факторы привлекательности рынка

 

За каждую низкую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за высокую 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -привлекательность рынка слабая, 8-12  баллов -привлекательность рынка средняя, 13-15 баллов –привлекательность рынка высокая.

Для оценки конкурентного статуса рекомендуется использовать факторы приведенные в таблице:

	Оценка конкурентоспособности
	Слабый	Средний	Сильный — лидер
Издержки	Выше прямого конкурента	Равны прямому конкуренту	Ниже прямого конкурента
Отличительные свойства	Стандартизированный товар	Слабо дифференцированный товар	Уникальный товар
Метод продаж	Посредник не контролируется	Посредник контролируется	Прямые поставки
Степень освоенности  технологии	С трудом освоена	Частично	Полностью
Имидж (бренд)	Нет	Растет (бренд среднеузнаваемый)	Высокоузнаваемый бренд

Таб.3 Факторы конткурентоспособности

За каждую слабую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за сильную 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -конкурентоспособность (конкурентный статус) слабая, 8-12  баллов - средняя, 13-15 баллов –высокая.

Согласно модели McKinsey победителям устанавливается высокий приоритет для инвестиций, промежуточному типу — средний, проигравший — низкий. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.

Победитель 1. В этом бизнесе организация является лидером. Содержание стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

Хочется заметить, что компания "МАЙ" действительно стремится занимать лидерские позиции в области beauty-бизнеса. Для осуществления задуманного, компания сотрудничает, с крупными частными предприятиями, а также физическими лицами.

 

Победитель 2. Данный бизнес не является лидирующим, но и не является отстающим. По такому бизнесу нужно выявить сильные и слабые стороны, и осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон.

Победитель 3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Проигравший 1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса.

Проигравший 2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Проигравший 3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.

Промежуточный 1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая — переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до ликвидации.