Социальная политика государства и организации

Новейшие достижения в области парикмахерского искусства, косметологии, маникюра, педикюра с помощью салонов «МАЙ» становятся доступны каждому человеку.

Вот почему специалисты салонов «МАЙ» заботятся о том, чтобы их услуги пошли на пользу не только красоте, но и здоровью каждого клиента.

Миссия: Салоны «МАЙ», заботясь о вашей красоте, помогают в достижении гармонии с самим собой и окружающим миром.

Слоган компании:  «МАЙ- салоны красивого настроения».

Цель нашей работы – воплотить ожидания и эмоции в жизнь. Наши гости должны не просто остаться довольными, они должны остаться восторженными.

Основные ценности сети салонов красоты «МАЙ»:

1. Мы концентрируем свои силы  на том, что бы стать лучшими в своей сфере бизнеса.

2. Мы принимаем высокие профессиональные  требования наших гостей без  ограничений. Своей работой мы  не только завоёвываем доверие  наших гостей, но и сохраняем  его надолго.

3. Высокий профессионализм, ответственное  отношение к работе, внимательность, чуткость, доброжелательность и сердечность определяют уникальность нашего сервиса.

4. Мы стремимся к созданию  определённого имиджа салона  бизнес-класса «МАЙ»: мы остаёмся  молодыми, радостными, предлагаем исключительное  и первоклассное.

5. Достижение поставленных целей  предполагает стремление каждого  сотрудника сети салонов красоты  «МАЙ» делать свою работу качественно и эффективно. Только в этом случае можно рассчитывать на признание и уважение со стороны гостей салонов красоты «МАЙ».

6. У нас работают ориентированные  на успех и карьеру профессионалы. Высокий профессионализм, дружелюбие, креативность, гибкость и работоспособность  – вот качества любого сотрудника  сети салонов красоты «МАЙ».

7. Сеть салонов красоты «МАЙ»  гордится своими сотрудниками и уважает каждого. Мы настроены на длительное и плодотворное сотрудничество, и верим, что работа в команде сети салонов красоты «МАЙ» принесёт удовольствие и удовлетворение каждому сотруднику, гостям, партнёрам и владельцам.

8. Нам важно постоянное стремление наших сотрудников к росту и развитию своих способностей. Мы всегда приветствуем, поддерживаем и создаём необходимые условия для профессионального повышения квалификации и личностного роста.

9. Наше видение гармонии определяет  наше чуткое отношение друг к другу. Наша внутренняя атмосфера- атмосфера радости, взаимопонимания, поддержки, доверия и дружбы. Именно это определяет совместную работу в команде.

10. Благодаря нашей коллективной  работе мы получаем прибыль, которая  обеспечивает финансовую стабильность и независимость компании, что позволяет ей развиваться и гарантировать соответственно социальную уверенность своих сотрудников, а так же защищает компанию в перспективе.

11. Мы работаем честно, соблюдая  этические и моральные нормы.

12. Мы открыты для конструктивной  критики и признаём её необходимость  для успешного развития.

 

Раздел 5. Выявление основных стратегических целей

 

Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке.

Сформулируем стратегическую цель-

Увеличение доли рынка. Опережение конкурентов по качеству предоставления услуг, уровню обслуживания клиентов и номенклатуре услуг.

Исходя из стратегической цели мы можем составить дерево целей:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 6. Продуктово–маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и  стратегия управления персоналом

 

6.1. Продуктово- маркетинговая стратегия

 

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования,

Продуктово-маркетинговая экономического роста, крупного успеха организации. стратегия должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

1.Какие продукты необходимо  производить?

2.Кому продавать продукт?

3.Где должны продавать продукты?

4.Каким должен быть уровень  цен?

5.Как должны устанавливаться  цены является ли предприятие  лидером или ориентируется на  конкурентов?

6.Какова должна быть стратегия  продвижения на рынке?

Для компании «МАЙ» наиболее подходящей является стратегия дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.

«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество» (Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент). 

●   Деятельность сети салонов красоты «МАЙ» направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующие товары и услуги. Основной акцент делается на создании услуги (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это новинки в области моды, высочайшее качество услуги, превосходное обслуживание, престижная марка. «МАЙ» в числе первых салонов внедряет новейшие услуги, препараты, технологии. Услуги, на которых следует сделать акцент в ближайшем будущем – это SPA программы, телассо-терапии, практически безвредные экологические парикмахерские услуги. Так как в зарубежных странах, где салонная индустрия развита намного сильнее, тенденция такова, что наибольшим спросом клиентов пользуются именно эти направления.

●  Сеть салонов красоты «МАЙ» ориентирована на потребителей, придающих большое значение новым услугам и готовых покупать их даже по высокой цене. Клиентам салонов «МАЙ» важен статус, надёжность, престиж салона; они ищут услуги, предоставляемые наиболее качественно и с хорошим обслуживанием; предпочитают высокие цены, как знак качества, но избегают очень высоких цен. По психологическим признакам: стиль жизни клиентов «соревновательный» и «благополучный». Это люди, с амбициями, стремящиеся “наверх”, все время желающие добиться большего и которые считают себя счастливыми, довольные жизнью.

● Каждый сам решает, как ему позиционировать свой товар, как более дешёвый, или как более полезный, оригинальный, качественный. Объединить эти две стратегии в одно целое – почти нереально. Сеть салонов красоты «МАЙ» устанавливает свои цены придерживаясь такой точки зрения: «Чем более существенное отличие товара или услуги от конкурентов, тем более оправданным является каждый лишний нолик в его ценнике». Но чтобы клиент был готов заплатить за услугу салона красоты цену выше, чем стоят похожие товары у конкурентов, он должен быть убежден в отличительных особенностях товара.

●  Одним из конкурентных преимуществ компании является постоянное пополнение предоставляемых услуг. При выводе на рынок новой услуги компания устанавливает «престижные» цены. Когда в целевой группе, которая была готова платить высокую цену, наступает насыщение, то цену снижают для того, чтобы привлечь потребителей из новой целевой группы. После нескольких последовательных сокращений цены и получения доступа остальных конкурентов к предоставлению данной услуги, цена достигает «нормального» уровня. Таким образом, компании удается продавать первое время услуги по более высоким ценам, чем конкуренты.

 

6.2. Производственная стратегия

Производственная стратегия сети салонов красоты «МАЙ» направлена на модернизацию производства и увеличение ассортимента продукции и услуг за счёт новых качественных товаров и технологий.

Для компании предлагаются следующие программы действий:

• овладеть зарубежной техникой поиска новых клиентов или объектов. Компания постоянно предлагает потребителям различные новинки, часть из которых ранее уже были опробованы в салонах красоты других стран. Среди них косметические средства линейки , Kerastase, Sebastian Professional, Wella Professionals, L'Oreal Professionnel и др., в связи со сложившейся экологической ситуацией, созданные специально для «щедящего» профессионального ухода. Одним из последних нововведением, пользующийся невероятным спросом в США является аквадермагенез. Эта услуга является одной из совершенных технологий по уходу за кожей даже молодых девушек и является уникальной безоперационной альтернативой лифтингу. Керамические инструменты в салонах красоты в Европе давно уже заменили на новый материал-турмалин. Он в отличии от керамики выделяет при нагревании в десятки раз больше отрицательных ионов. Такие инструменты защищают волосы от внешних воздействий, не разрушая их. 
• доработка принятых основных стратегических целей по работе сотрудников до уровня конкретных стратегических указаний. В ходе годового обзора деятельности, сотрудникам сверху спускаются цели работы на год. Цели каждого сотрудника соответствуют и являются частью целей деятельности всей компании.
• контроль руководителей за качеством работы их сотрудников. Руководители постоянно отслеживают качество работы своих подчиненных и предоставляют конструктивную обратную связь.
• способность гибко реагировать на изменения внешней среды. Наиболее сложной ситуацией для компании является быстро меняющиеся желания потребителей. Но несмотря на это, компания выстраивает свою стратегию таким образом, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы для удовлетворения потребностей покупателей и вывода на рынок ещё никем не предоставляемых в Петербурге услуг. Этому способствует, например, сотрудничество с более чем 1000 партнёрами, преобладающим большинством которых являются иностранные компании. Кроме того, благодаря тому, что компания входит в ГК «МАЙ», салоны красоты всегда и точно в срок обеспечены необходимыми материалами, аппаратурой, оборудованием, техникой, технологией. Так как ,например, компания «ООО Майтекс» является главным и практически единственным поставщиком оборудования и технологий в салоны красоты региона.
• расширить географию и увеличить долю. Компания «МАЙ» является лидером в области салонного бизнеса, но всё же не охватывает значительную часть данной отрасли. Необходимо открывать новые салоны по всему региону, возможна покупка салонов конкурентов с дальнейшей модернизацией и реорганизацией салонов. Кроме того, необходимо принимать участие не только в Российских выставках и конкурсах, но и заявить о себе и попробовать свои силы на соревнованиях за рубежом.
• разработка по каждому направлению деятельности компании набора конкретных действий и мероприятий.

 

6.3. Стратегия управления персоналом

Для любой организации, функционирующей в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного  фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения  по персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

Основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области управления персоналом:

● отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. В компании действует система ежегодной оценки деятельности сотрудника. По её итогам сотрудники, показавшие хорошие результаты деятельности в текущей должности, заносятся в кадровый резерв и выдвигаются на горизонтальное или вертикальное перемещение.

• система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях. По итогам ежегодной оценке деятельности устанавливается соответствующий коэффициент повышения его заработной платы, зависящий от его достижений в предыдущий год работы.
• развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. По итогам анализа кадрового резерва, дважды в год происходит ротация сотрудников внутри организации с целью предоставить людям, желающим развиваться, возможность получить опыт работы в различных подразделениях компании

Для персонала компании предлагается следующая программа:

• универсальные программы по обучению и повышению квалификации персонала. В компании существует Международный Учебный центр «МАЙ» и на его базе школа Pivot Point, по которой сотрудники, у которых есть потребность в развитие определённых компетенций или функциональных навыков, направляются на соответствующее обучение.
• анализ профессиональных навыков, которые  потребуются в будущем. В ходе годовой оценке деятельности происходит анализ компетенций, которые сотруднику необходимо ещё развивать.
• система поощрения персонала за качество оказываемых услуг. В компании существует несколько видов премий для сотрудников. Награда за достижения, выходящие за рамки обычной деятельности, награда за особые заслуги, премия президента компании.

      Руководитель должен  опираться на следующее: