Совершенствования оплаты труда работников

 

2.3. Доплаты, надбавки, поощрения для работников предприятия

 

Заработная плата на предприятии  начисляется в последний  день каждого месяца на основании тарифных ставок  и общей выручки магазина. На основании этих данных с учётом категории продавцов  и выручки от реализации бухгалтером начисляется заработная плата. Удерживается налог на доходы физических лиц, оплачивается ФСЗН  с общей начисленной заработной платы, и выплачивается всем сотрудникам в определённо-установленный день.

3.1. Надбавки за производительность выше нормы до последнего времени чаще всего имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной. Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок — это вид надбавок.

Можно выделить следующие причины  перевыполнения норм:

1) наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень;

2) применение усовершенствований, которые не оформлены как рационализаторские предложения технического или организационного характера;

3) нарушения технологии и техники безопасности;

4) чрезмерная интенсивность труда;

5) ошибочность нормы.

Только первая причина может  считаться объективным основанием для получения сдельного приработка и аналогичных ему выплат. Причины 3—5 в нормально организованном производстве не должны иметь места. Что касается второй причины, то необходимо создание экономических и организационных условий, обеспечивающих заинтересованность работника в оформлении рационализаторских предложений и включении их в утвержденный технологический процесс. Для этого вводятся надбавки, указанные в статье 3.2.

3.2. Надбавки за личный вклад  в повышение эффективности устанавливаются:

1) авторам рационализаторских предложений по совершенствованию техники и технологии;

2) авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления;

3) рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.

Надбавки устанавливаются на период реального применения нового оборудовании, инструмента, форм организации труда и т. д.

Источником надбавок за рост эффективности  является реальная экономия трудовых и материальных ресурсов от применения новшеств. На вознаграждение в виде надбавок и премий может быть направлено до 90% суммы реального эффекта  Распределение вознаграждения производится с учетом особенностей предприятия.

Надбавки за рост эффективности  обеспечивают реальные экономические  предпосылки для стабилизации коэффициента выполнения норм и перехода к расширению сферы применения повременной оплаты труда с нормированным заданием. Опыт показывает, что необходимо расширить понятие рационализаторского предложения, включив в него не только технические, но и организационно-экономические новшества. Вознаграждения в виде надбавок следует выплачивать весь период использования данного предложения. Пересмотр норм по инициативе работников должен рассматриваться как рационализаторское предложение.

Правильное применение надбавок за рационализацию и рост эффективности  может коренным образом изменить ситуацию с перевыполнением норм. Нередки ситуации, когда рабочему невыгодно оформлять рацпредложение, хотя он зарабатывает только на том, что реализует лишь на одном рабочем месте. Если же ввести надбавки. К оплате по тарифу от эффекта, который будет реализован на всех рабочих местах, где внедрено данное предложение, то сумма заработка рационализатора будет заведомо больше, чем от использования "производственного секрета" на одном рабочем месте. Таким образом, надбавки по статье 3.2 становятся заменой сдельного приработка и вместе с премиями статье 4.4 (за рост эффективности) реализуют гонорарный принцип оплаты труда.

3.3. Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника цеха, отдела). Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

Из экономической сущности премий следует, что они могут быть двух основных видов:

1) за качественное и своевременное выполнение работ;

2) за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности цеха и предприятия.

К первому виду относятся премии по статьям 4.1, 4.2, 4.3.

К премиям за личные творческие достижения относятся выплаты по ст. 4.4 и 4.5. социальные выплаты – услуги фирмы работникам.

Ко всему прочему каждые 6 месяцев  устанавливается  план, при его  выполнении каждый сотрудник предприятия получает премию в определённом денежном размере.

В Беларуси  оклады и суммарные  доходы большинства руководителей  предприятий никак не отражают результатов производственной деятельности. Нередко доходы управляющих растут при снижении объемов продаж торговых предприятий и численности персонала. Это не может вызвать недовольства основной части сотрудников предприятия. В таблице 4 представлены ориентировочные соотношения значимости компонент дохода сотрудников предприятия.

 

 

 

 

Таблица 4 - Матрица структуры доходов  персонала предприятия

Группы персонала	Оплата по тарифным ставкам и окладам	Доплаты	Надбавки		премии
Директор	+	-	-		+
Зам.директора	+	_	-		+
Бухгалтерия	+	+	+		+
рабочие	+	+	+		+

 

3.ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА

РАБОТНИКОВ  НА ПРИМЕРЕ 

 

 

В условиях меняющейся рыночной конъюнктуры  и периодической корректировки, стоящих перед коллективом задач  внедренная ранее организация оплаты труда работников перестает удовлетворять руководство многих предприятий. Если изменились цели и задачи, стоящие перед предприятием, то прежняя система оплаты и стимулирования персонала не сможет обеспечить его заинтересованность в повышении квалификации, индивидуальных и коллективных результатах труда.

Однако прежде чем разрабатывать  новую или совершенствовать действующую  организацию оплаты труда на предприятии  необходимо провести соответствующий  анализ и выявить причины снижения эффективности системы оплаты и стимулирования труда. На низкую эффективность организации оплаты труда могут влиять следующие причины:

- отсутствие четкой политики предприятия по вопросу о том, должна ли заработная плата сотрудников, в том числе по конкретным категориям, соответствовать рыночной ставке либо устанавливаться на более высоком (более низком) по сравнению с рыночной ценой труда уровне;

- несоответствие заработной платы работников, занимающих ключевые должности на предприятии, рыночной цене труда. В результате либо ведущие специалисты и квалифицированные работники увольняются с предприятия, либо может быть необоснованно допущен перерасход фонда оплаты труда;

- недовольство работников дифференциацией тарифных ставок и окладов из-за отсутствия четких критериев при проведении тарификации работ. В результате может сложиться ситуация, когда работники, выполняющие работу одинаковой сложности и ответственности, получают различные тарифные ставки, что не может не вызывать их недовольства и демотивации тех, кому установлена более низкая ставка;

- несовпадение циклов планирования и периодов, на которые разрабатывается система оплаты труда. При составлении планов формулируются задачи на предстоящий период, и система стимулирования должна заинтересовывать персонал в достижении тех результатов, которые соответствуют установленным в планах показателям. Если же при утверждении планов корректируются задачи, но не меняется система оплаты и стимулирования персонала, то последняя утрачивает свою эффективность;

- отсутствие дифференцированных подходов к разработке схем регулирования заработной платы в основном и вспомогательном производстве, административно-управленческом аппарате. Перед каждым структурным подразделением стоят задачи, вытекающие из их функционального назначения, а потому и системы стимулирования должны адекватно их отражать. В противном случае коллективы структурных подразделений не будут заинтересованы в достижении тех показателей, которые обеспечивают высокие результаты работы всего предприятия;

- нарушение сложившейся практики передовых предприятий по установлению соотношения между основной, переменной частями заработной платы и социальными выплатами. Если основная заработная плата, к которой относят тарифные ставки, оклады и компенсационные выплаты, не обеспечивает воспроизводство рабочей силы и занимает низкий удельный вес в общем заработке, то при такой структуре трудно реализовать воспроизводственную и стимулирующую функции;

- отсутствие взаимосвязи между системой стимулирования труда и системой оценки персонала. Если по результатам оценки не принимаются четкие и понятные всем работникам решения по дифференциации размеров вознаграждения, то такая система может демотивировать персонал;

- неадекватная система оценки трудовой деятельности персонала предприятия. Нередко в существующих системах оценки персонала отсутствуют обоснованные критерии и объективный подход;

- отсутствие взаимосвязи между премиальными выплатами работникам и результатами работы всего предприятия. Без формирования коллективного интереса, партисипативного управления, которые достигаются при активном участии работников в результатах деятельности предприятия, трудно выйти на передовые позиции в борьбе с конкурентами;

- отсутствие комплексной системы, обеспечивающей взаимосвязь материального стимулирования, повышения квалификации и развития карьеры персонала;

- выдача заработной платы в «конвертах». На таких предприятиях отсутствует гласная система организации оплаты труда. На размер заработной платы оказывает серьезное влияние лояльность работников к фирме, что приводит к стремлению угодить руководству и к подрыву системы стимулирования за достижение максимальных результатов труда;

- установление равных по размеру доплат большинству работников в условиях инфляции;

- предоставление права руководителям структурных подразделений устанавливать надбавки к тарифным ставкам (окладам) и определять размеры премий по своему усмотрению без четко отработанной системы, что приводит к субъективизму при определении размера вознаграждения.

Перед тем как проводить мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда руководителям предприятия необходимо определить свою позицию по следующим вопросам:

1. На какой период будет разрабатываться новая система оплаты труда и в какой степени она согласована с задачами, стоящими перед предприятием?

2. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему (отдел управления персоналом, отдел труда и заработной платы, привлеченные со стороны консультанты и т.д.)?

3. В каком соотношении будет находиться уровень заработной платы ключевых работников предприятия по сравнению с рыночной ценой труда?

4. Какова будет минимальная ставка заработной платы работника основной профессии?

5. Каким будет соотношение минимальной ставки оплаты труда работника основной профессии и средней (максимальной) заработной платой?

6. Какую долю будет занимать тарифная часть заработной платы в общей ее величине у рабочих, служащих и менеджеров?

7. Будет ли применяться Единая тарифная сетка и планируется ли дифференциация тарифных ставок (окладов) по различным видам производства?

8. Будет ли вводится система оценки персонала при определении размера вознаграждения и каковы основные принципы ее построения?

9. Каковы принципы индексации заработной платы?

10. Будет ли размер вознаграждения работников зависеть от результатов работы предприятия и структурных подразделений?

Будет ли гласной система оплаты и стимулирования труда?  При внедрении нововведений в организацию оплаты и стимулирования труда необходимо решить следующие задачи:

1) убедиться в ее работоспособности, просчитав возможные варианты выплат при различных индивидуальных и коллективных результатах труда, что позволит выявить и устранить возможные недостатки и избежать недовольства работников, а также рассчитать влияние изменения производительности труда и качества продукции на уровень заработной платы и премиальных выплат; проверить, как новые правила стимулирования работников согласованы с планируемым фондом оплаты труда;

2) нейтрализовать возможное сопротивление персонала подготовленным нововведениям. Поскольку внедрение новой системы оплаты и стимулирования труда потребует от персонала более полной реализации их потенциала, а также может нарушить сложившиеся интересы, важно убедить работников в необходимости нововведений, без которых невозможно ни увеличение заработной платы, ни гарантирование их занятости на данном предприятии в перспективе;

3) внедряемая система оплаты труда должна быть понятной всем работникам. Методика расчета заработка в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов труда должна быть написана простым и ясным языком.

Внедряемая система оплаты труда  должна обеспечить:

- четкие правила определения размера основной заработной платы за выполнение нормы труда;

- зависимость переменной части заработной платы от индивидуальных результатов труда;