Способы мотивации труда на примере ФГУП «Атомфлот

Для любой бизнес-ситуации целесообразно использовать свой набор  выплат и методы нематериальной мотивации. При этом одни являются более приоритетными, другие менее.

В целом комплексные программы  мотивации персонала должны отвечать следующим основным требованиям:

1. Четкое целеполагание.  Перед персоналом должны быть  поставлены понятные и достижимые  цели.

2. Наличие системы ключевых  льгот и привилегий, являющейся  стержнем стимулирующего механизма.  Критериями статуса работника  могут выступать его трудовой  стаж и трудовая активность.

3. Персональная и коллективная  ответственность, предусматривающая  четко прописанные должностные  инструкции, систему премирования  и наказания в виде лишения  некоторых льгот с последующим  их восстановлением. 

4. Система обучения профессиональным  навыкам. Она важна как для  самого работника, поскольку побуждает  его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который  отвечает за рост компании  в целом. 

5. Регулярная аттестация  и оценка персонала, основной  целью которой является изменение  статуса работников, а вместе  с ним – зарплаты, качества и количества льгот.

В целях эффективной реализации подобной разработки может использоваться широкий спектр методов. Для сбора  данных могут применяться наблюдение, интервью, анкетирование, психологическая  диагностика, изучение документов и  экспертные оценки. Может требоваться  обработка данных с помощью многомерных  статистических методов в целях  сравнительного анализа, выявления  динамики и зависимостей показателей  мотивации трудовой деятельности. Принятие решений возможно с использованием методов системного проектирования, организации творческих совещаний  и проектных групп. Внедрение  принятых решений предполагает комплексное  использование административных, экономических  и психологических мероприятий.

Таким образом, только комплекс мер, направленных на разработку и реализацию системы  трудовой мотивации персонала, позволит обеспечить ее достаточную  эффективность.

 

Глава 3. Особенности системы мотивации трудовой деятельности персонала ФГУП «Атомфлот».

3.1 Характеристика ФГУП «Атомфлот».

Федеральное государственное  унитарное предприятие «Атомфлот»  предназначено для обеспечения  эксплуатации и технологического обслуживания атомных ледоколов и судов вспомогательного флота.

Основными направлениями  деятельности ФГУП «Атомфлот» являются:¹⁸

- Ледокольное обеспечение  проводки судов по трассам  Северного морского пути (СМП) и в замерзающие порты РФ;

- Морские перевозки контейнерных  грузов на атомном лихтеровозе  «Севморпуть»;

- Обеспечение экспедиционных, научно- исследовательских работ по изучению гидрометеорологического режима морей и минерально-сырьевых ресурсов арктического шельфа, прилегающего к северному побережью РФ;

- Обеспечение аварийно-спасательных  операций во льдах на акватории СМП и неарктических замерзающих морей;

- Туристические круизы  на Северный полюс, острова  и архипелаги Центральной Арктики;

- Техническое обслуживание  и проведение ремонтных работ общесудового и  специального назначения для атомного флота;

- Безопасное обращение  с ядерными материалами и радиоактивными  отходами.

В  2008 году Федеральное  государственное унитарное предприятие  «Атомфлот» вошло в состав Государственной  корпорации по атомной энергии «Росатом». С 28 августа 2008 года ему переданы суда с ядерной энергетической установкой и суда атомного технологического обслуживания. Теперь на базе предприятия действует единый ледокольно-технологический комплекс гражданского атомного флота Российской Федерации, входящий в структуру ОАО «Атомэнергопром».

По состоянию на октябрь 2012 г. персонал ФГУП «Атомфлот» составляет 2090 человек. В том числе:

руководителей –  11,6%, 

специалистов  - 35%,

рабочих – 53%,

служащих – 0,4 %.

Плавсостав  - 61%.

Средний возраст работников - 44,9 лет.

Работников с высшим образованием - 42%,

со средним профессиональным образованием – 22%,

с начальным профессиональным образованием – 24%,

с общим средним  образованием - 13%.

Женщин – 18,5 %, пенсионеров  – 39,8%.

Отмечается положительная  динамика улучшения качества персонала  по сравнению с прошлым годом (на 4% увеличилось число работников с высшим и средним специальным образованием).

 

3.2 Кадровая политика ФГУП «Атомфлот».

Осуществлением кадровой политики на предприятии занимается Управление по работе с персоналом.

Кадровая политика Предприятия направлена на формирование организационно-штатной структуры и кадрового состава, обеспечивающих ФГУП «Атомфлот» максимально возможную прибыль при минимальных объективно необходимых затратах с учетом потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон.

Основные цеди кадровой политики, реализуемые Управлением по работе с персоналом:

- Формирование на судах,  во всех береговых службах  и подразделениях высококвалифицированного, надежного и лояльного кадрового  состава, стремящегося работать  эффективно и качественно ради процветания Предприятия.

-   Обеспечение равных  возможностей профессиональной  и личностной самореализации  каждому сотруднику, соблюдение  принципов справедливости и социальной защищенности.

- Использование средств  и методов оценки персонала,  обеспечивающих максимальную объективность  и стимулирующих развитие и  повышение квалификации сотрудников.

- Материальное и нематериальное стимулирование высокопрофессиональных, перспективных и преданных работников. Вклад ФГУП «Атомфлот» в развитие профессиональных и управленческих, организационных деловых ресурсов персонала в соответствии с интересами Предприятия и личным вкладом каждого сотрудника.

- Сопровождение трудовой  и социальной жизни персонала  на Предприятии в строгом соответствии  с Трудовым Кодексом Российской  Федерации, государственными законодательными  актами, ведомственными и внутренними  приказами и инструкциями, Коллективным  договором между администрацией  ФГУП «Атомфлот» и трудовым коллективом.

Кадровая политика строится на следующих принципах:

- Главным объектом кадровой  политики Предприятия является  - персонал (кадры). Приоритетом кадровой  политики Предприятия является  сохранение и преумножение человеческого  капитала, обеспечение высокого  уровня профессионализма работников, соответствующего современным стандартам, на основе преемственности и  развития профессиональных, личностных  и управленческих знаний, умений и навыков.

- Предприятие предъявляет  персоналу следующие требования: Профессионализм - обеспечивающий  решение комплексных задач, планомерную  и динамичную работу, освоение  новых технологий. Обязательность - предполагающая высокую ответственность за качество исполнения работ и сохранность имущества Предприятия, а также дисциплинированность в соблюдении норм, правил и сроков исполнения. Порядочность и лояльность - отражающие единство целей Предприятия и работника, обеспечивающие  принятие решений, способствующих стабильному развитию Предприятия.

- Задачи Кадровой политики, обеспечивающие достижение основных  целей, обозначаются в годовом  анализе работы Управления по  работе с персоналом за текущий  год и ежегодно корректируются  в соответствии с изменениями. 

- Работники, соответствующие  предъявляемым требованиям, включаются  в сферу  приоритетного направления  работы Управления по работе  с персоналом по повышению  профессионального, личностного  управленческого уровня и достойного  материального благосостояния.

 

3.3 Система мотивации персонала ФГУП «Атомфлот»

 

В структуру Управления по работе с персоналом входит отдел мотивации труда, однако мы видим, что в кадровой политике не делается упор на мотивацию персонала, а говорится лишь о «материальном и нематериальном стимулировании высокопрофессиональных, перспективных и преданных работников».

При этом нельзя утверждать, что вопросами мотивации персонала предприятие не занимается вовсе. В работе с персоналом предприятие «Росатом», а, следовательно, и его дочерняя организация ФГУП «Атомфлот» делает упор на вовлеченность сотрудников.

Вовлечённость – эмоциональное  и интеллектуальное состояние, в  котором сотрудник стремится  выполнять свою работу, как можно  лучше. Вовлеченность измеряется с  помощью трёх поведенческих индикаторов: 

Во-первых, вовлечённый сотрудник всегда позитивно говорит о компании. Например, без сомнения рекомендует компанию своему другу, который ищет работу.

Во-вторых, вовлечённый сотрудник готов работать в компании продолжительное время и допускает возможность её покинуть лишь в случае возникновения серьезных причин. 

В-третьих, вовлечённый сотрудник стремится показывать исключительные результаты для успеха бизнеса. Иными словами, пытается делать больше, чем это необходимо для формального выполнения повседневных обязанностей. 

Специалистами по работе с  персоналом выявлена явная корреляция уровня вовлеченности с уровнем  финансовой успешности компании.¹⁹

В мае-июле 2012 года международной консалтинговой компанией AonHewitt (официальные представители в России – AXES Management) было проведено исследование вовлеченности сотрудников ГК «Росатом», в котором приняли участие и сотрудники ФГУП «Атомфлот» всех категорий – от рабочих до топ-менеджеров. Анализ показал, что уровень вовлеченности сотрудников ФГУП «Атомфлот» составляет 53%, что на 7 процентов ниже среднего по стране в 2011 году. Выводы были обозначены с помощью SWOT-анализа. (Приложение).

Как отметил директор по персоналу Госкорпорации «Росатом» Дмитрий Булавинов: «В настоящий момент на предприятиях отрасли стартует работа по сбору лучших практик, которые позволили повысить уровень вовлеченности сотрудников. Есть предприятия, которым за год удалось повысить этот показатель сразу на 16%. Конечно, их know-how будут описываться и тиражироваться. Этому придается большое значение».

Однако пока основным способом мотивации персонала на предприятии  остаётся экономический. Сотрудники имеют хороший соцпакет: оплата проезда к месту отдыха, полис ДМС, выгодные кредитные условия в банках-партнёрах. В 2012 году среднемесячный уровень зарплаты на ФГУП «Атомфлот» составил 65 тысяч рублей, что почти в 2 раза больше, чем средний уровень по Мурманской области.

При этом с октября 2012 года сотрудники береговых подразделений  переведены на единую унифицированную  систему оплаты труда ЕУСОТ.

Предпосылками внедрения  ЕУСОТ послужили как внешние  факторы (федеральное законодательство, рекомендации Минэкономразвития, мировая  практика), так и внутренние (обновление мотивационных схем, автоматизация процесса управления ФОТ, внедрение в отрасли единых стандартов бюджетирования, единой учетной политики и стандартов отчетности, создание унифицированных IT-решений, наличие внутренних диспропорций между организациями отрасли в вопросах оплаты труда).

С введением ЕУСОТ в  отрасли вводится сквозная система  должностных уровней (грейдов).  Каждой должности (от руководителя предприятия  до рабочего) присваивается грейд  в зависимости от сложности и  важности выполняемых работ. Грейды для рабочих устанавливаются  с учетом квалификационного разряда. Заработная плата каждого работника  привязана к эффективности его  работы (выполнение КПЭ/целей на год  и соответствие определенному уровню профессионального статуса). Структура зарплатного пакета выглядит следующим образом²⁰:

Новая система обладает следующими преимуществами:

Ценность: Должности распределяются по грейдам исходя из содержания выполняемой  работы с учетом ее важности для  предприятия;

Возможность для работника повлиять на свой доход: Повышая уровень своей квалификации/результативности, работник может получить более высокую оценку профстатуса и уровня выполнения КПЭ.

Прозрачность: Определение грейда должности строится на единых принципах, которые формировались с учетом специфики отрасли/предприятия. Оценка должностей производится комиссией с участием профсоюзной организацией.

Так как новая система  оплаты труда введена относительно недавно и не для всех сотрудников  предприятия (плавсостав пока получает зарплату по старой системе), оценить  её эффективность и влияние на мотивацию труда персонала не представляется возможным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

В ходе выполнения работы и  решения поставленных задач были сделаны следующие выводы.