Стратегический менеджмент предприятия

 

 

Вывод:   конкурентные преимущества, которыми обладает на  рынке данный соперник (Westinghouse-toshiba) являются существенным фактором для работы «НИАЭП». Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых сторон у конкурентов. Средний балл получился  равным 4.1. Данная оценка говорит о том, что соперник является достаточно сильным и опасным конкурентом.

 

В результате оценки влияния  интересов контактных групп (таблица 8) можно сделать вывод о том, что оно является положительным и создает возможности для благополучного развития бизнеса:

• С государственными и муниципальными органами власти будет разумно установить союз,  находя решение социальных проблем (обеспечение рабочих мест).
• Одним из лучших способов уменьшить влияние неблагоприятных условий на деятельность является применение методов управленческой работы, соответствующих общественным ценностям, а также лоббировать интересы данных организаций.
• Контролирующие органы -  с ними у компании должен быть только альянс.

 

 

 

 

Таблица 8

Оценка интересов  контактных групп 

 

№ п.п.	Группа влияния	Интересы	Сила влияния
1	Инвесторы	- Ожидание получения прибыли  - Долгосрочные вложения  в бизнес	4   5
2	Представители государственной  и муниципальной властей	- Обеспечение занятости  - Увеличение государственного  бюджета (выплата налогов)  - Вклад в экономический  рост региона	5     4     3
3	Контролирующие органы (сан.эпидем.надзор, налоговая  инспекция, пожарная безопасность  и т.д.)	- Получение дохода -Выявление и предотвращение  нарушений (выполнении предприятиями  стандартов и норм)- Поддержание  статуса	4     3       3
4	Местное население	- Возможность трудоустройства - Возможность качественного  лечения по доступным ценам	4,5     4
5	Средства массовой информации	- Получение прибыли от  рекламы - Повышении интереса к СМИ	6   5
6	Социальные и общественные группы	- Поддержка местной общественной  деятельности   - Получение дохода от посреднической деятельности- Требование прислушиваться к группам влияния (лоббирование интересов)	4     5     3
		Огв = ∑Оi           -----             15	4,2

 

Оценим привлекательность  отрасли в целом на основании  рассмотренных выше элементов внешней среды организации (таблица 9).

Таблица 9

Оценка привлекательности  отрасли

№	Показатели	Оценка
1	Влияние потребителей	4,75
2	Влияние конкуренции	3,7
3	Влияние поставщиков	4,36
4	Остальные группы влияния	4,2
Итого	ПО = ∑Оi              4	4,25

 

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что отрасль  строительства и проектирование АЭС в России и за границей для ОАО «НИАЭП» и ГК «Росатом» является достаточно привлекательной, а компания имеет возможность занимать устойчивое, лидирующее положение в данной сфере и располагает соответствующими возможностями для дальнейшего развития.

Имеющиеся возможности, рассмотренные  выше, могут обеспечить продуктивную работу в области обслуживания клиентов и предоставления качественных услуг, обеспечить распланированную работу с  поставщиками и удовлетворить интересы контактных групп.

 

 

4.2. Анализ условий  для бизнеса - дальнего окружения

 

Дальнее окружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Оно включает в себя: экономические, социальные, правовые, государственно-политические, технологические, географические и климатические условия. Для изучения тенденций развития отрасли проведем оценку влияния каждого элемента дальнего окружения.

Результаты оценки условий  для бизнеса приведены в таблице 10.

Таблица 10

Оценка условий для  бизнеса

№	Показатели	Оценка
1	Политические условия
1.1	Стабильность политической системы	4
1.2	Допуск иностранных инвесторов	5
2	Правовые условия
2.1	Взаимоотношения с партнерами	5
2.2	Взаимоотношения с поставщиками	5
2.3	Взаимоотношения с конкурентами	4
2.4	Взаимоотношение с государством	6
3	Социальные условия
3.1	Традиции	5
3.2	Стиль и образ жизни	5
3.4	Здравоохранение	5
3.5	Условия жизни	3
4	Технологическая среда
4.1	Развитие технологий и инноваций	6
4.2	Высокий уровень доступа к информации	6
4.3	Соответствие используемой технологии запросам рынка	6
5	Экономические условия
5.1	Инфляция	3
5.2	Занятость населения	4
5.3	Темп экономического роста	5
5.4	Налоговая система	5
5.5	Производительность и уровень  оплаты труда	5
5.6	Кредитная политика банков	4
5.7	Изменение спроса и предложения  на рынке	3,5
5.8	Деятельность страховых компаний	5
6	Экологические условия
6.1	Экологическое состояние окружающей среды	5
6.2	Норма выбросов вредных веществ  в атмосферу	2
6.3	Разрешение на строительство здания в определенном месте	4
	УБ = ∑Оi                                      25	4,42

 

Экономически  факторы: общеэкономическая ситуация характеризуется ростом.  Это приводит к  росту доходов потребителей и помогает нашей отрасли расти вместе со всей экономикой. Инфляция в данный момент не является угрозой для нашего вида деятельности, политика банков благоприятна для сотрудничества. На рынке труда присутствует большое число квалифицированного персонала, что позволит сформировать сплоченный и профессиональный коллектив.

Политические  факторы: пока  стабильная обстановка помогут нам успешнее договариваться с зарубежными партнерами.

Технологические факторы. В нашем случае отрасль выигрывает от глобализации, получая доступ к современным технологиям и устройствам. Можно оперативно получать информацию и реагировать на нее за счет развития средств глобальной коммуникации. Тем более, что спрос на высокие технологии растет.

Социальные  факторы. Демографическая ситуация на нашем рынке, не очень положительная в долгосрочной перспективе, так как смертность превышает рождаемость, распадаются семьи. Но сейчас большая часть населения в силу своего образа жизни следит за своим здоровьем, уделяет ему внимание больше, чем раньше.

Экология  региона, способствует развитию отрасли, а также принятию новых экологических решений в данном вопросе. 

 

Проведенный анализ состояния  внешней среды говорит о благоприятной  атмосфере для развития бизнеса. Данный вид бизнеса привлекателен и имеет тенденции к развитию (рисунок 1).

 

Рисунок 1. Оценка ситуации во внешней среде

 

5. Анализ факторов внутренней среды организации

 

Ключевые факторы успеха есть общие  для всех предприятий отрасли  факторы, реализация которых открывает  перспективы улучшения своей  конкурентной позиции. Их выявление  – один из главных приоритетов  в разработке стратегии. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства услуг, на основании которых потребители выбирают бренд, либо поставщика ресурсов и возможности, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность. Знание и соблюдение основных факторов успеха помогут создать положительную репутацию у постоянных и потенциальных пациентов. Определим эти факторы (таблица 11).

Таблица 11

Ключевые факторы успеха

№	Параметры	Важность (1-10)	Влияние (1-5)	Результат	Место
	Маркетинг
1.	Имидж	6,5	3	19,5	10
2.	Цена услуг (ценовая стратегия)	10	5	50	1
3.	Доля в отрасли	8	3	24	8
4.	Качество услуг	10	5	50	1
5.	Широта спектра услуг	8	5	40	3
6.	Возможность выхода на новых клиентов	6,5	3	19,5	10
7.	График работы	5	2,5	12,5	14
8.	Удовлетворенность целевой группы	8	4	32	6
9.	Реклама	5	3	15	13
10.	Возможности месторасположения	7	3	21	9
11.	Наличие обратной связи	7	4	28	7
12.	Уровень сервиса	10	5	50	1
13.	Платежеспособность населения	6	3	18	11
14.	Разработка фирменного товарного  знака	4	2	8	15
	Производство
15.	Система контроля качества	10	5	50	1
16.	Сотрудничество со страховыми компаниями	8	5	40	3
17.	Используемые технологии	9	5	35	5
18.	Применение новейших технологий	9	5	35	5
19.	Взаимодействие с поставщиками	9	5	35	5
20.	Наличие сертификатов  (на оборудование, помещения)	10	5	50	1
21.	Возможности оборудования	9	5	40	3
22.	Степень износа оборудования	8	5	40	3
23.	Материально-техническая оснащенность	5,5	3	16,5	12
	Финансовые возможности
24.	Состояние бюджета	9	4	36	4
25.	Платежеспособность	8	5	40	3
26.	Норма прибыльности	8	5	40	3
27.	Возможность минимизации затрат	8	4	32	6
28.	Контроль затрат	9	4	36	4
	Управление
29.	Система управления	9	5	45	2
30.	Эффективное управление внутренними  ресурсами компании	9	5	45	2
31.	Коммуникация	7	3	21	9
32.	Наличие деловых связей с внешней  средой	9	4	36	4
33.	Гибкость системы управления	7	5	35	5
34.	Профессионализм управл. персонала	8	5	40	3
	Персонал
35.	Квалификация кадров	10	4,5	45	2
36.	Мотивированность персонала	8	5	40	3
37.	Обучаемость  персонала	10	4,5	45	2
38.	Опыт и стаж	8	4	32	6
39.	Текучесть кадров	3	1	3	16
	Система развития
40.	Наличие службы по развитию	8	3	24	8
41.	Наличие исследовательских лабораторий	8	3	24	8
42.	Эффективность внедрения новой  технологии	8	3	24	8
43.	Наличие собственных разработок	7	4	28	7
44.	Выход на международный уровень	10	5	50	1

 

Самыми важными факторами  в данном случае выступают факторы  цена-качество, а также квалификация персонала, так как строительство  АЭС очень сложный технический  процесс и требует огромной ответственности  как в строительстве и разработке, так и в области принятия решений.

Ключевые факторы, в виде ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том  случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и  затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это  произойдет, то ключевые компетенции  примут форму стратегических факторов успеха.

Проанализируем существующее состояние ключевых  факторов успеха в ОАО «НИАЭП» и представим результаты в таблице 12.

Таблица 12.

Конкурентная  позиция 

№	Показатели	Оценка (0-6)
1	Цена услуг	5
2	Качество услуг	5
3	Уровень сервиса	5
4	Квалификация персонала	6
5	Обучаемость персонала	5,5
6	Применение современных технологий	5
7	Сотрудничество со страховыми компаниями	5
8	Платежеспособность	5
9	Норма прибыльности	5
10	Профессионализм управл. персонала	5
Итого	КП = ∑Оi              10	5,2

 

Конкурентная позиция ОАО «НИАЭП» имеет высокий показатель. Руководство этой компании знает базовые КФУ и формирует на их основе свою конкурентную позицию. А, как известно, достижение очевидного превосходства над конкурентами по одному или нескольким КФУ – верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества, на которое необходимо опираться при выборе стратегии развития. Следует учитывать, что любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, может быть ликвидировано действиями конкурентов, обладающих достаточными ресурсами. Поэтому, для сохранения достигнутого положения руководство «НИАЭП» должно максимально использовать свои потенциальные возможности по КФУ.

Проанализируем стратегический потенциал данного предприятия, оценив возможности развития представленных показателей (таблица 13).

Анализ стратегического потенциала фирмы составляет 5,2 балла, что говорит о способности компании к дальнейшему развитию.

Таблица 13

Стратегический  потенциал

№	Показатели	Оценка (0-6)
1	Цена услуг	5
2	Качество услуг	5
3	Уровень сервиса	5
4	Квалификация персонала	6
5	Обучаемость персонала	5,5
6	Применение современных  технологий	5
7	Сотрудничество со страховыми компаниями	5
8	Платежеспособность	5
9	Норма прибыльности	5
10	Профессионализм управл. персонала	5
Итого	СП = ∑Оi              10	5,2

 

Уровень квалификации менеджмента  является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь  привлекательную стратегию, но уровень  квалифицированных ключевых менеджеров и система их мотивации могут  не соответствовать стоящим перед  ними задачам.

Потенциал в виде современной  технологии и оборудования необходимо внедрить на рынок таким образом, чтобы услуги «НИАЭП» приобрели в глазах потребителя большую ценность или имели более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками.

Финансовые возможности  достаточно хорошие для трансформации  ключевых факторов успеха в реальный результат.

Благодаря открывающимся  возможностям и используя имеющуюся  материальную базу, компания может привлекать к работе новых партнеров (инвесторов, поставщиков), успешно решая задачи дальнейшего развития.

Таким образом, ОАО «НИАЭП» имеет всю совокупность возможностей для достижения своих целей.

 

Рисунок 2. Оценка ситуации во внутренней среде

 

Изучение внутренней среды также  направлено на уяснение  того, какими сильными и слабыми сторонами  обладает организация. Сильные стороны  служат базой, на которую организация  опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны  – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое  должно делать все возможное, чтобы  избавиться от них.