Стратегический менеджмент предприятия

 Для выявления сильных  и слабых сторон проведем сравнительный  анализ компаний «НИАЭП» и Westinghouse-toshiba. В таблицу 15 запишем КФУ  в соответствии с проведенным ранжированием в порядке уменьшения значимости и сравним состояние анализируемых факторов. Значения оценок: “+” и “-” - соответственно лучше или хуже, чем у конкурента; “0” также как у конкурента.

Таблица 15

Анализ сильных  и слабых сторон

№	Показатель	Оценка  в сравнении  с конкурентом
		-5	-4	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3	+4	+5
1.	Цена услуг
2.	Качество услуг
3.	Уровень сервиса
4.	Квалификация персонала
5.	Обучаемость персонала
6.	Применение современных  технологий
7.	Сотрудничество со страховыми компаниями
8.	Платежеспособность
9.	Норма прибыльности
10.	Профессиональный управленческий персонал

 

Внутренняя среда организации  представляет собой одну из наиболее важных форм взаимодействия с внешней  средой. Наличие конкурентных преимуществ  позволит организации быстро и своевременно решать внешние проблемы.

Анализ состояния внутренней среды  свидетельствует о наличии достаточно больших возможностях дальнейшего  развития клиники. Благодаря гибкой системе управления и возможностям материальной базы, руководство компании может привлекать к работе новых партнеров (инвесторов, поставщиков), успешно решая задачи дальнейшего развития.

 

 

 

 

 

 

 

6. Оценка возможных вариантов стратегического развития

Дадим общую оценку ситуации с учетом результатов проведенного анализа  состояния факторов внешней и  внутренней среды ОАО «НИАЭП» (рисунок 3).                                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Результаты анализа стратегической ситуации для ОАО «НИАЭП».

Условия для бизнеса = 4,42;                                      Стратегический потенциал = 5,2

 Привлекательность отрасли  = 4,25;                          Конкурентная позиция = 5,2

 

X=(ПО+КП)-6:                                                    Х=(4,25+5,2)-6=3,45

Y=(УБ+СП)-6:                                                     У=(4,42+5,2)-6=3,62

 

Вывод: в результате анализа  с помощью метода SPACE установлено, что стратегическая ситуация  для компании «НИАЭП» соответствует правому верхнему квадрату матрицы стратегического планирования, а именно, его середине.

В этой ситуации можно реализовать  следующие виды стратегий: концентрированный  рост, интегрированный рост и стратегия  концентрической диверсификации. Исходя из проведенного ранее анализа внешней  и внутренней среды, наиболее подходящей для компании стратегией развития является стратегия концентрированного роста. Цель этой стратегии – сосредоточение внимания, всех усилий и ресурсов на конкретном виде деятельности Вид концентрации – развитие продукта. Это следует из того, что «НИАЭП» является одним из лидеров рынка строительства АЭС под ключ в мире. Основные средства для дальнейшего роста она направляет на развитие и удержание конкурентных преимуществ, развитие новых технологий в области стоматологии. Для этого, имея достаточные финансовые возможности, необходимо иметь полную информацию о конкурентах, контролировать ситуацию в отрасли и предоставлять услуги лучше, чем у конкурентов.

Стратегия интегрированного роста или диверсификации не целесообразны, т.к. снижать давление со стороны  поставщиков и потребителей, не требуется, их влияние не является угрозой, отрасль  привлекательна, а поэтому надо развиваться, не изменяя вид и направление  деятельности.

Таким образом «НИАЭП» должен действовать в направлении укрепления позиции в отрасли строительства и проектирования блоков АЭС  и совершенствования предлагаемых услуг.

 

7. SWOT- анализ и окончательный выбор стратегии.                                                                                                       

 

Для окончательного выбора стратегии и определения важнейших  мероприятий по ее реализации проведем SWOT-анализ. Цель данного метода: выбор стратегии и  формирование мероприятий по реализации стратегии на основе изучения выявленных в ходе анализа стратегической ситуации возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 15.

Используя возможности необходимо развивать свои конкурентные преимущества. А именно за счет цены, качества услуг  и уровня сервиса «НИАЭПо» может оказаться более конкурентоспособным и удерживать лидерские позиции. Внедрение существующих передовых технологий, эффективное управление внутренними ресурсами  поможет в скором будущем использовать такие возможности, как расширение спектра услуг и привлечение лучших высококвалифицированных специалистов. Это позволит компании стать менее зависимой от конкурентов. Хорошие финансовые возможности  позволяют преодолевать большинство угроз и использовать большинство возможностей. Имеющиеся сильные стороны такие, как проведения хороших рекламных компаний и возможность выхода на новых клиентов,  помогут расширить клиентскую базу. На введение новшеств есть потенциальный спрос, а также существует готовности инвесторов и партнеров оказать поддержку внедрению этих новшеств.

 

 

 

 

 

 

Таблица 15.

SWOT- анализ для стратегии концентрированного роста

Возможности   Рост спроса на качественное проектирование и строительство Привлечение высококвалифицированных специалистов Применение новых технологий Привлечение новых партнеров и инвесторов Оснащение новейшей техникой Расширение клиентской базы (в том числе постоянных клиентов) Рост уровня доходов населения Проведение успешной рекламной компании Спрос на большой спектр услуг Бесперебойная поставка ресурсов обслуживающими системами Скорость и надежность поставок оборудования и материалов Соблюдение условий договоров Контакт с администрацией области Умеренная агрессивность конкурентов

Угрозы   Неблагоприятные изменения политической среды Макроэкономические потрясения (инфляция, кризисы) Большое количество конкурентов Возрастающее конкурентное давление Влияние контролирующих органов Профессиональные врачебные ошибки Низкая компетентность кадров Поломки оборудования Противоправные действия сотрудников Неверная оценка возможностей, неверные прогнозы

Сильные стороны Цена услуг Качество услуг Широта спектра услуг Квалификация и опыт персонала Обучаемость персонала Современное оборудование Применяемые технологии и материалы Хорошие финансовые возможности Грамотная система управления

Слабые стороны Уровень сервиса Сотрудничество со страховой компанией

Необходимо продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие  позиции; поступаясь сиюминутной выгодой  во имя будущих прибылей.

План  мероприятий по реализации стратегии:

 

Разработан план внедрения  Стратегии ОАО "НИАЭП" до 2020 года с активным включением в перспективные  проекты всех подразделений, каждого  сотрудника компании. В целях успешной реализации стратегии и развития стратегического управления в ОАО "НИАЭП" образована лаборатория  стратегического развития и мониторинга рынков. 

Основные направления  стратегии компании определяются стратегическими  инициативами ГК "Росатом" по сооружению АЭС в России и за рубежом. "НИАЭП  стремится быть полноправным, сильным  игроком российской национальной команды, выступающей на мировом рынке  атомной энергетики", - комментирует директор компании Валерий Игоревич Лимаренко, - Приоритетом стратегии  является участие компании в разработке проекта ВВЭР-ТОИ". Также в компании реализуются проекты 6D, управления стоимостью и сроками сооружения АЭС, проект "Производственная система "Росатом" - управление жизненным  циклом АЭС", сформирована "символическая  сборная ТОИ", дважды в год проводятся международные научно-промышленные форумы "Ярмарки атомного машиностроения". Все это повышает конкурентоспособность  ОАО "НИАЭП" на российском и международном  уровне.

Стратегическая цель НИАЭП - стать лидером атомной отрасли  РФ в сфере инжиниринга.

В корпоративные планы  НИАЭП входят: создание системы управления жизненным циклом энергоблока АЭС; развитие системы управления рисками, внедрение информационной системы  управления проектами, создание информационной системы управления закупками.

Компания планирует развивать  собственные строительные мощности, увеличить инвестиционные расходы  на приобретение строительной техники, транспорта и специального оборудования в полтора раза.

В 2010 год НИАЭП утверждена стратегия развития компании до 2020 год, одобренная на заседании Стратегического  комитетат Госкорпорации "Росатом". В целях ее успешной реализации и  развития стратегического управления в компании создана лаборатория  стратегического развития и мониторинга  рынков.

Основные направления  стратегии компании определяются стратегическими  инициативами ГК «Росатом» по сооружению АЭС в России и за рубежом. Приоритетом  стратегии является участие компании в разработке проекта ВВЭР-ТОИ. Также  в компании реализуются проекты  интеллектуального проектирования, управления стоимостью и сроками сооружения АЭС, проект «Производственная система «Росатом» как система управления жизненным циклом АЭС», сформирована «символическая сборная ТОИ», дважды в год проводится международный научно-промышленный форум «Ярмарка атомного машиностроения».

 

 

Заключение

 

ОАО «НИАЭП» располагается в центре г. Нижний Новгород. Данное предприятие является одним из крупнейших генеральных подрядчиков по строительству блоков АЭС не только в России, но и в мире. Все это достигается из-за хорошего государственного финансирования, применения новейших технологий в проектировании и строительстве, а также  из-за набора высококвалифицированных специалистов в данной отрасли.

К конкурентным преимуществам  ОАО «НИАЭП», безусловно, относятся:

• Опыт ввода энергоблока № 2 на Ростовской АЭС «под ключ»
• Сильные компетенции: ЕРС/М и СМР, закупки
• Интеллектуальное проектирование
• Управление стоимостью сооружения энергоблоков
• Опыт генпроектирования на базе РУ-320

При проведении стратегического  анализа было выявлено, что данная компания имеет хороший стратегический потенциал и конкурентную позицию  не только в России, но и в мире. Исходя из привлекательности данной отрасли в наши дни, ОАО «НИАЭП»  будет продолжать развиваться и  расти. В генплане установлен рост чистой прибыли предприятия от 2.5 млрд долларов (2011 год) до 10 млрд долларов (2020 год), после  завершения проекта ВВЭР ТОИ, окончания  строительства и ввода в эксплуатацию нескольких энергоблоков в России и  за рубежом.

Таким образом, компания имеет  не только большие амбиции для  полноценного расширения и развития, но и соответствующие составляющие для него. Следовательно, в ближайшие годы мы должны наблюдать стабильный рост данного предприятия.

 

 

Список литературы

 

1. Алленбо Э. 5 стратегий великих компаний/ Пер. с анг. М.Штернгарца- М.: ООО «Издательство «РОСМЭН-ПРЕСС», 2005.-253с

2. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. Уч-к.  - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2005. – 400 стр.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009. - 344 стр.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб; Питер Ком, 2005. -416 с.

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2006. – 237 с. – (Учебники для программы МВА).

6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

7. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО “Интерэксперт”, Экономика, 2003. - 344 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.– М.: Гардарика, 2007.– 296 с.

9. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. - М.: Издательство М.: Гардарика, 2002. – 670 стр.

10. Веснин В. Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. – 256 стр.