Сучасний стан та шляхи вдосконалення системи мотивації в Україні

Таблиця 2.1

Вплив факторів мотивації  на продуктивність праці

 Як видно з цієї таблиці, найбільш істотний вплив на продуктивність праці  здійснює саме внутрішня мотивація  особистості.

Стан речей в українській  економіці на даний момент  свідчить про недостатнє матеріальне підкріплення праці працівників. І хоча гроші  і матеріальне стимулювання не мають  вирішального значення, але в сучасних умовах недолік матеріальних засобів  перетворює виробничу діяльність найчастіше лише в економічну необхідність.  Та попри недостатність матеріального  заохочення працівників, керівники  не можуть організувати різного роду нематеріальне заохочення, яке би несло стимули до підвищення продуктивності праці.

До нематеріальних стимулів мотивації відносять: визнання заслуг працівника, його професіоналізму, організація  різноманітних конференцій, на яких керівництво спілкувалося б з  підлеглими, проведення різноманітних  заходів за участю як керівників так  і підлеглих, надання певних грамот підлеглим за досягнення у роботі, а також подарунків у вигляді, наприклад, годинників чи певних сувенірів. Людина повинна відчувати свою значимість, потрібність, незамінність фірмі. Суттєву роль в нематеріальному стимулюванні персоналу відіграє регулювання робочого часу та заохочення працівників у підвищенні свого рівня професійної майстерності на базі надання їм вільного часу. Проте на підприємствах України нематеріальні стимули не є поширеними і використовуються не на повну силу, що є негативним явищем для економіки країни.

Процеси, що спостерігаються  в економіці України, мають суттєві розбіжності з тими, що відбуваються на Заході. Зниження рівня та зміни у структурі доходів населення призвели до загального зниження рівня добробуту та невідповідності у масовій свідомості результатів праці очікуваній винагороді.

Провідними мотивами праці  в Україні на сьогодні є прагнення  отримати відповідний рівень доходів, яке і формує домінанту зовнішньої позитивної мотивації. Зовнішня негативна мотивація є достатньо сильною і обмежує професійний розвиток особистості, атрофує її внутрішні інтереси та потреби. Потенціал внутрішніх мотиваційних чинників при цьому є достатньо великим, однак діючі моделі мотивації праці не дають йому можливості бути реалізованим. В умовах економічної нестабільності більшість працівників, з одного боку, віддають перевагу невисокому, але гарантованому заробітку, а з іншого – вони готові змінити роботу на більш прибуткову, але менш змістовну.

За результатами опитування, перше місце серед мотивів  трудової діяльності посідає заробітна плата, на другому місці – стабільність праці, на третьому – справедливість оцінки праці і на четвертому – добрі стосунки з керівництвом. Можливість займатися цікавою, творчою працею, інтерес до роботи перебуває лише на сьомому місці, тоді як в економічно розвинутих країнах – на першому, а такий важливий мотив як можливість самореалізації – на десятому. Наведені дані свідчать про пріоритетність матеріальної мотивації праці у системі ринкових відносин, які склалися в Україні.

Отже, аналізуючи сучасний стан мотивації трудової діяльності в  Україні, можна визначити наступні ознаки: загальна трудова пасивність; низька значущість суспільних мотивів  праці, службового, професійного і кваліфікаційного зростання; визначення соціального статусу особи значною мірою за нетрудовими критеріями; бажання мати стабільну, високооплачувану роботу, що забезпечує необхідний рівень задоволення потреб, але з низькою інтенсивністю праці. В цьому контексті для України важливішими на сьогодні є економічні чинники, що впливають на характер діяльності суб’єктів ринку, і менш важливими – соціальні чинники. Це вказує на те, що працівники повністю зорієнтовані на збільшення трудового доходу як практично єдиного джерела життєзабезпечення. І якщо на сьогодні для української моделі мотивації праці характерним є домінуючий вплив саме матеріальних чинників, то в перспективі трансформація даної моделі в контексті загально цивілізаційних процесів відбуватиметься на основі реалізації наступних положень:

• пріоритетність чинників внутрішньої мотивації;
• матеріальне стимулювання з використанням нетрадиційних методів як основна форма зовнішньої мотивації до праці;
• професійно-кваліфікаційний розвиток робочої сили та планування кар’єрного зростання працівників як один із провідних чинників росту креативності;
• активна участь працівників у вирішенні виробничих завдань та залучення їх до процесів управління виробництвом;
• висока змістовність праці, що відповідає сучасній структурі та ієрархії потреб і мотивів;
• впровадження прогресивних форм організації праці та заробітної плати, забезпечення відповідних умов праці.

3. Можливості  адаптації   міжнародних  мотиваційних  систем  на підприємствах України

На сучасному етапі  розвитку України основним мотивуючим фактором працівників є отримання  гарантованої заробітної плати. Саме тому, вітчизняні керівники, як правило розглядають  систему мотивації як інструмент, що базується на персональних виплатах працівнику, тобто процес мотивації  зводиться лише до використання матеріальних методів. При цьому керівники  вважають, що даний елемент є основним і повинен задовольнити всі потреби  працівників в мотивації. В той  же час не варто ігнорувати методи нематеріального стимулювання, використання яких набуває особливої актуальності в умовах обмежених ресурсів. Такий  комплексний підхід допоможе не тільки втримати цінні кадри при поточному  рівні заробітної плати, але і  мотивувати їх на більш продуктивну  роботу. З метою підвищення ефективності нематеріального стимулювання персоналу  в Україні доцільно проаналізувати і виявити можливості застосування досягнень у сфері управління і стимулювання трудової діяльності таких країн як США, Японія, Франція, країн Західної Європи.

Теоретичною базою усвідомлення питання мотивації персоналу  в міжнародних корпораціях є  відомі концепції мотивації через  потреби А.Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Кленда та ін. Однак у кожній країні зазначені концепції набувають певної специфіки.

Наприклад, для працюючих  жителів Франції важливим пріоритетом  є вивільнення часу для сімейних і громадських справ, духовного  життя, оскільки до 70% часу в буденний день вони витрачають на роботу і поїздки  до місця роботи і додому. Тому природньо вони прагнуть зменшити цей час [4].

Рис. 3. 1. Оптимальний комплекс засобів стимулювання міжнародних корпорацій

В даний час проводяться  широкі порівняльні дослідження  японської, американської та західноєвропейської  систем управління, які спрямовані на виявлення причин високої ефективності кожної із системи. Між ними існують  значні розбіжності, що пов’язані з  особливостями національних культур. Класифікація методів мотивації  праці в цих країнах відображена  у вигляді порівняльної таблиці (табл. 3.1.) . Зарубіжні мотиваційні методи та набутий досвід управління персоналом можуть бути з успіхом перенесені в Україну. Особливо поширеними є досягнення в сфері мотивації праці в компаніях США, окремі методи і форми нематеріального стимулювання яких вивчаються і застосовуються в усьому світі. Тут існує два основних напрями в нематеріальному стимулюванні персоналу.

Перший напрямок полягає  у створенні довірчих відносин між  керівником і підлеглими, що досягається  встановленням спільних цінностей. При цьому кожному працівникові по можливості підбирається найбільш цікава, змістовна, посильна робота з  урахуванням його психологічних  особливостей. Також працівники мають  право брати участь у прийнятті  рішень з різних

Таблиця 3.1

Порівняльні дослідження  закордонних систем управління, класифікація методів їх мотивації

актуальних питань діяльності підприємства. Майже 25% американських  фірм з чисельністю працівників  понад 500 осіб мають у своїй структурі  ради робітників або спільні комітети робітників і адміністрації.

Другий напрямок нематеріального  стимулювання персоналу пов’язаний з розвитком у працівника індивідуалізму, коли враховують думку кожного працівника, довіряють підготовку проектів. Такий  підхід дозволяє відчути працівникові свою значимість у функціонуванні підприємства, а також створює усвідомлення того, що всі працівники знаходяться  в однакових умовах.

Важливою особливістю  методів нематеріального стимулювання персоналу в США є також широке поширення таких методів, як командоутворення і моральне заохочення. Командоутворення передбачає організацію загальнофірмових заходів, заміських та екскурсійних поїздок за рахунок компанії, що дає можливість згуртувати колектив і готує до роботи в команді. Моральне заохочення проявляється у вигляді усної похвали, компліментів, спеціальних нагрудних знаків. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co застосовується така практика: на центральній вулиці парку Disneyland на вікнах кафе розташовуються портрети найбільш цінних працівників, а в компанії Southwest Airlines випущений спеціальний літак, всередині якого викарбувані імена співробітників. У результаті активного впровадження в систему управління персоналом методів нематеріального стимулювання, ці компанії відрізняються найнижчою текучістю кадрів [3].

Нематеріальна мотивація  персоналу в західноєвропейських  країнах має свої особливості. Вони полягають в активній участі персоналу  у власності, прибутках та прийнятті  рішень. Так, в Австрії, Данії, Голландії, Люксембурзі, Швеції законодавчо закріплено участь робітників у радах директорів компаній з правом голосу. Працівники компаній Франції мають своїх  представників у радах директорів, але без права голосу в прийнятті  рішень.

Японські методи мотивації  праці відмінні від європейських і американських. Відбувається активне  залучення працівників у різні  виробничі гуртки та рухи, такі як «За  підвищення продуктивності праці», «За  роботу без браку», «Контроль над  якістю продукції». Головне завдання таких заходів – регулярне збирання окремих членів колективу на добровільних засадах з метою виявлення проблем, які впливають на ефективність виробництва та якість продукції, а також підготовки пропозицій щодо їх усунення. Основою мотивації праці є гармонізація між працею і капіталом. Для японських працівників більше значення мають не матеріальні стимули, а задоволення соціальних потреб. Водночас матеріальне стимулювання поширюється не більше, ніж на 30% гуртків [8].