Технико-экономическая характеристика ОАО "НИКО-БАНК"

Активы и обязательства  по отложенному налогообложению  определяются с использованием ставок налогообложения, которые, как предполагается, будут применимы в том периоде, когда активы будут реализованы, а обязательства погашены, основываясь на ставках налогообложения, которые были установлены в данном периоде или фактически установлены на отчетную дату.

2.2 Оперативное  финансовое планирование

В 2008 году политика Банка  в области стратегического управления определялась утвержденной в 2006 году Советом  директоров ОАО «НИКО-БАНК» стратегией развития бизнеса на период с 2007 по 2010 год. Данный документ определял в  качестве приоритетных направлений деятельности привлечение вкладов населения и кредитование корпоративных клиентов и частных лиц, в составе стратегических целей значились: проведение дополнительной эмиссии, расширение клиентской базы и региональной сети, автоматизация бизнес-процессов, усиление систем внутреннего контроля и управления рисками, развитие операций с использованием пластиковых карт платежной системы «Золотая корона». Финансовый план на 2008 год, разработанный в соответствии с утвержденной программой стратегического развития, предусматривал рост прибыли по сравнению с предшествующим годом на 65%, пополнение уставного капитала на сумму 200 млн. руб., увеличение активов на 55%, кредитного портфеля на 58%, вкладов населения на 74%, выделение средств на рекламные цели, автоматизацию и поддержку проектов развития.

Прошедший 2008 год начался  для Банка с успешного выполнения утвержденных планов деятельности и  первую его половину ОАО «НИКО-БАНК»  уверенно наращивал клиентскую и  пассивную базы, динамично увеличивал объем активов. Однако негативные тенденции в мировой и российской экономике внесли коррективы в функционирование всего экономического механизма РФ и довольно сильно повлияли на состояние российского банковского сектора. Отразилось их влияние и на работе ОАО «НИКО-БАНК». Если в течение 9 месяцев 2008 года Банку удавалось придерживаться установленных стратегией темпов роста (план по валюте баланса на 01.10.08г. был выполнен на 100%, по кредитным вложениям - на 102%, по вкладам - на 118%, по депозитам юридических лиц - на 139%, по балансовой прибыли – за 9 месяцев на 55%), то в 4 квартале совокупные активы ОАО «НИКО-БАНК» сократились на 271 млн. руб. или 8%. Таким образом, прирост активов Банка, составивший за 9 месяцев 39%, в целом по году сложился в размере 27%, что и обусловило выполнение плана по активам Банка на 01.01.2009 только на 82% (план по кредитным вложениям был выполнен на 78%, по вкладам - на 98%, по депозитам юридических лиц - на 87%, по балансовой прибыли за год - на 69%.).

Тем не менее, на фоне негативного давления внешней среды Банку удалось сохранить и даже несколько упрочить свою рыночную позицию. В 2008 году ОАО «НИКО-БАНК» увеличил свою долю в активах 4 крупнейших региональных банков на 1,8%, закрывал каждый месяц в отчетном году с прибылью, своевременно исполнял обязательства перед клиентами и контрагентами, а рентабельность активов банка по итогам года снизилась только на 0,3% (по банковскому сектору РФ в целом на 1,3%). В 2008 году клиентская ресурсная база Банка продемонстрировала стабильный рост, увеличившись на 36%, в том числе в части остатков на вкладных счетах на 72%. Аналогичные показатели по банковскому сектору 20 и 16% соответственно. Все это позволяет сделать вывод о внешней природе факторов, помешавших в полном объеме исполнить стратегию, а также о достаточной эффективности финансового управления и управления рисками в кризисных условиях.

На 2007-2009 годы перед Банком был поставлен ряд стратегических задач, ситуация с выполнением которых  в 2008 году обстояла следующим образом:

- проведение дополнительной эмиссии, увеличивающей потенциал роста Банка Дополнительная эмиссия акций была проведена в декабре 2008 года, уставный капитал Банка увеличен на 200 млн. руб. до 450 млн. руб.;

- развитие и оптимизация  сети дополнительных офисов посредством открытия новых и специализации уже функционирующих подразделений. В 2008 открытие новых доп. офисов не осуществлялось, в течение года проводилась работа, направленная на повышение эффективности деятельности уже функционирующих подразделений, в том числе бухгалтерское сопровождение операций в большей степени концентрировалось в бэк-офисе головного банка, были выделены средства на приобретение в собственность помещений под дополнительные офисы с целью уменьшения расходов на арендную плату, осуществлялись вложения в организацию резервных каналов передачи данных внутри корпоративной сети Банка

- расширение клиентской  базы и спектра услуг для  частных и корпоративных клиентов. За 2008 год клиентскую базу Банка  пополнили более 100 корпоративных  и почти 4 500 частных клиентов. На постоянной основе проводилась работа по совершенствованию предлагаемых клиентам продуктов и услуг. Для частных лиц в 2008 году было введено в действие 9 новых видов вкладов, предложено два новых банковских продукта по потребительскому кредитованию, внедрено осуществление переводов по системе «BLIZKO», расширена инфраструктура обслуживания и спектр услуг по пластиковым картам Банка, в том числе клиентам было предложено овердрафтное кредитование по счетам пластиковых карт.

- расширение объемов расчетно-кассового обслуживания, предложение клиентам всех преимуществ гибкой тарифной политики и дистанционного обслуживания. В 2008 году ОАО «НИКО-БАНК» предлагал клиентам юридическим и физическим лицам широкий спектр рассчетно-кассовых услуг, направленных на их комплексное обслуживание. Для юридических лиц Банк в отчетном году предоставлял возможность дистанционного обслуживания через системы «Банк-клиент» и «Интернет-клиент», для физических лиц были запущены услуги «Инфо-сервис» и «Директ-дебет» предназначенные для получения информации о счете и управлении счетом путем СМС запросов соответственно. Годовой доход Банка от расчетно-кассового обслуживания клиентов увеличился в 2008 году по сравнению с предшествующим годом в 1,5 раза.

- внедрение современных банковских технологий и автоматизация банковских процессов. Если 2007 год в сфере банковских технологий для Банка характеризовался массовой заменой старого программного обеспечения на новое (в частности были внедрены ЦФТ-Ритейл банк (РБС), ЦФТ-Банк (ИБСО)), то 2008 год был годом качественных изменений в установленном программном обеспечении. Кроме этого, параллельно реализовывались различные проекты, направленные на оптимизацию бизнес–процессов, в том числе производилось внедрение новой функциональности системы, соответствующей требованиям Положения ЦБ РФ №302-П, внедрение программного обеспечения по овердрафтному кредитованию в РБС. В 2008 году осуществлялось резервирование каналов передачи данных внутри корпоративной сети Банка, перевод ИБСО на новую версию Oracle.

- активная эмиссия  пластиковых карт в рамках  участия в расчетно-платежной  системе «Золотая корона». На 01.01.2009 было эмитировано 5 434 пластиковых карты, количество заключенных договоров на обслуживание зарплатных проектов составило 54 договора, собственная инфраструктура обслуживания пластиковых карт Банка на 01.01.2009 составила 18 точек выдачи наличных (из них 7 банкоматов) и 14 терминалов для оплаты товаров и услуг картами «Золотая Корона»;

- построение эффективной  системы управления рисками. В 2008 году система управления рисками была усилена введением в штатное расписание должности Главного риск-менеждера и созданием Комитета по управлению рисками - рабочего коллегиального органа, к компетенции которого относятся вопросы определения основных методов и способов выявления рисков, их количественного регулирования и измерения, контроля за соблюдением действующих в банке лимитов и принятие мер в случаях превышения лимитов, рассмотрения результатов комплексной оценки всех видов банковских рисков и принятие решений по минимизации рисков и повышению надежности банковских операций. В отчетном периоде были разработаны и утверждены нормативные документы, определяющие цели, задачи и принципы управления банковскими рисками в ОАО «НИКО-БАНК», регламентирующие порядок организации процесса управления рисками: Методики оценки и управления операционным риском, совокупным кредитным риском, процентным риском, правовым риском, риском потери деловой репутации.

- проведение активной  рекламной кампании и PR-акций, направленных на укрепление имиджа и стимулирование спроса на услуги Банка. В 2008 году Банком был освоен рекламный бюджет в размере 8,5 млн. руб., средства были направлены на проведение активной рекламной кампании продуктов и услуг Банка, а также на поддержание положительного имиджа Банка среди населения и хозяйствующих субъектов региона. В течение 2008 года, как и всегда, Банк осуществлял свою деятельность, основываясь на принципах социальной ответственности, оказывая материальную помощь и проводя благотворительные акции, что также положительно отражалось на его имидже. В 2008 году произошло изменение дизайна интернет-сайта Банка, положительно влияющее на имидж ОАО «НИКО-БАНК» как современной и технологичной организации.

Подведенные итоги деятельности Банка за 2008 год наряду с полученными результатами анализа состояния и тенденций развития экономики и финансовых рынков потребовали от руководящего состава пересмотра приятой ранее системы стратегических целей и формирования плана развития, адекватного изменившейся экономической ситуации.

Экономический кризис, в 2008 году постепенно охвативший все  сферы национальной экономики, кардинально  и на достаточно длительный период изменил условия функционирования отечественных банков, переориентировав их с задач роста на работу в режиме накопления ликвидности и сохранения активов. В связи с этим ОАО «НИКО-БАНК» в 2009 году переходит от стратегии ускоренного роста к политике сохранения клиентской базы на период стагнации и спада с последующим переходом в режим умеренного роста при появлении признаков улучшения делового климата.

Разработанная на период с 2009 по 2011 годы стратегия ведения  бизнеса определяет смещение приоритетов  финансовой политики в сторону снижения рисков банковских операций, повышения  уровня достаточности собственных средств, введение ограничений на межбанковские и фондовые операции, несущие повышенный риск и усиление контроля за финансовым состоянием Банка и его заемщиков.

Стратегическими целями останутся содействие развитию экономики  Оренбургской области, предоставление доступных кредитов и обеспечение бесперебойного расчетно-кассового обслуживания хозяйствующих субъектов, расширение региональной сети и рост стоимости бизнеса.

На ближайшие три  года акционеры, руководство и коллектив  Банка ставят перед собой следующие задачи:

- концентрация на развитии  классических банковских операций: привлечении депозитов, кредитовании, расчетно-кассовом обслуживании;

- реализация качественных  банковских услуг физическим  и юридическим лицам, соответствующих стандартам рынка и потребностям экономики;

- сохранение доли на  рынке банковских услуг Оренбургской  области;

- сохранение клиентской  базы, капитала и активов в  условиях нестабильности на финансовых  рынках и уменьшения деловой  активности в реальном секторе, продолжение роста при стабилизации экономики темпами, соответствующими темпам увеличения активов отечественного банковского сектора;

- обеспечение высокой  надежности банковских операций, проведение на постоянной основе  качественной работы по выявлению, оценки и минимизации рисков.

Поскольку сложившаяся специфика  работы Банка обуславливает прямую или косвенную зависимость всех видов операций от состояния депозитной базы, одним из приоритетных направлений  деятельности на 3 следующих года будет  являться формирование стабильной ресурсной базы.

Кредитование, как вид деятельности, продолжит занимать центральное  место в работе Банка, обеспечивая  порядка 70% всех доходов. Кредитная  политика Банка по-прежнему будет  ориентирована на краткосрочное  и среднесрочное кредитование представителей малого и среднего бизнеса, а также на потребительское кредитование населения. Кредитной специализацией Банка останется ресурсная поддержка предприятий и организаций нефинансового сектора, имеющих устойчивый бизнес на территории Оренбургской области.

Сегодня, учитывая внутриотраслевые законы конкуренции, региональному  банку необходимо продемонстрировать свою способностью быстро, качественно  и комплексно обслужить клиента, показать свое присутствие в различных  географических частях региона. Поэтому конкурентоспособная политика, особенно в сфере привлечения вкладов, может быть реализована только при условии наличия разветвленной региональной сети, способной достойно представить Банк и его продукты конечному потребителю. В связи с этим к числу приоритетных отнесены инвестиции в модернизацию региональной сети и открытие новых точек продаж, ориентированных на обслуживание жителей близлежащих районов.

Финансовое управление в Банке  будет строиться на принципах  приоритета надежности совершаемых операций, соблюдения установленного паритета между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью бизнеса, диверсификации доходоприносящих активов и источников ресурсов, оперативного управления краткосрочной ликвидностью и общей сбалансированности срочной структуры требований и обязательств.

К финансовым задачам стратегической важности отнесено поддержание на постоянной основе уровня собственных средств, достаточного для покрытия совокупного  риска, и сохранение финансовой устойчивости, соответствующей критериям участия в системе страхования вкладов.

Финансовая модель Банка, разработанная  на 2009-2011г., предусматривает сохранение в течение 2009 годы объема совокупных активов на уровне 3,1 млрд. руб. и  увеличение собственных средств  на 122 млн. руб. за счет привлечения субординированных депозитов и накопления прибыли. При стабилизации экономики и возобновлении положительной динамики в банковском секторе темпы роста активов планируется увеличить до 20-25%.

Ожидается, что предложенная программа стратегического развития будет способствовать росту стоимости акций Банка, позволит усилить его конкурентные преимущества и сохранить десятипроцентную долю в совокупных активах региональных банков и завоеванные доли кредитного рынка и рынка вкладов Оренбургской области.

2.3 Контрольно-аналитическая  работа по финансовому управлению

Финансовая работа на предприятии – это специфическая  деятельность, направленная на своевременное  и полное обеспечение предприятия  финансовыми ресурсами для удовлетворения его воспроизводственных нужд, активной инвестиционной деятельности и выполнения всех его финансовых обязательств перед бюджетом, налоговой службой, банками, другими предприятиями и собственными работниками.

Предметом финансовой работы на предприятии являются:

• финансовые отношения, а именно – построение рациональных схем отношений предприятия с партнерами по бизнесу и со всеми финансовыми институтами государства, как обязательной предпосылки формирования его первичных доходов;
• финансовые потоки, а именно – обеспечение их достаточности, своевременности и синхронизации, как обязательных предпосылок финансового равновесия предприятия, его финансового благополучия.

Возможные направления  воздействия на финансовые отношения  и финансовые потоки принято представлять тремя укрупненными группами:

• финансовое планирование;
• оперативно-управленческая работа;
• контрольно-аналитическая работа.