Управление персоналом предприятий

Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так как этот вид данных имеет место лишь в редких случаях, то на предприятиях возникают следующие основные проблемы:

1. планирование персонала  производиться без уверенности. Оно должно было бы исходить  из различных предположений о  развитии планово-актуальных параметров  и касаться методов, которые перерабатывают  данные ожидания в подходящую  форму. В распоряжении имеются  лишь те количественные методы  планирования, которые довольствуются  существующим положением вещей;

2. проблемы в планировании  во многих случаях являются  тяжело определяемыми только  потому, что никто не знает  все показатели влияния и их  действие на переменные планирования  персонала;

3. информация о плановых  актуальных, независимых переменных  должна идентифицироваться, в известной  мере допустимо повышаться и  затем, согласно своему влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению  данных. Должны быть найдены такие  методы планирования персонала, которые смогли бы переработать  данные, относящиеся к планированию [8, с.56].

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности  в кадрах сбор информации о  качественной и количественной  потребности в кадрах с учетом  фактора времени;

2. планирование наличия  кадров: установление фактического  наличия кадров с учетом их  качественных, количественных характеристик  и временного аспекта;

3. планирование несоответствия  фактических и плановых показателей  наличия кадров: выяснение недостатка  или избытка кадров во времени  и в соответствии с этим  разработка мероприятий по обеспечению  кадрами, высвобождению кадров, повышению  квалификации кадров.

 

1.2  Понятие  и основные тенденции развития  персонала

 

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

- по обучению, переподготовке  и повышению квалификации персонала;

- по организации изобретательской  и рационализаторской работы;

- по профессиональной  адаптации;

- по оценке кандидатов  на вакантную должность;

- по текущей периодической  оценке кадров;

- по планированию деловой  карьеры;

- по работе с кадровым  резервом [22, с.28].

Развитие персонала – одна из функций HR-службы предприятия, и в каждом отдельном случае специалисты по развитию персонала выбирают свой метод реализации этой функции. При этом разумеется, учитывается план стратегического развития компании, в частности, стратегия персонала, принимается во внимание информация об уровне профессионального и личностного развития каждого сотрудника, полученная по итогам проведения оценочных процедур [18, с.14].

Грамотная работа по составления плана развития персонала и, конкретнее, плана обучения, начинается с создания модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компетенций. Это помогает избежать нецелесообразного инвестирования в тех сотрудников, кто уже имеет достаточный уровень развития ключевых компетенций для выполнения своих функций.

Обучение персонала может проводиться силами специалистов по обучению внутри компании, персонал может обучаться силами тренера-консультанта, нанятого для выполнения проектной работы, либо компания может обратиться к услугам внешнего агентства по развитию персонала. План обучения может включать в себя проведение корпоративных обучающих программ (при этом группу тренинга составляют сотрудники одной компании), а также участие отдельных сотрудников или групп сотрудников в программах открытого формата (группу тренинга составляют люди из разных компаний) [27, с.96].

Обучение включает в себя следующие моменты.

Построение корпоративных систем обучения и корпоративных университетов:

• Аудит существующей системы обучения в организации;
• Разработка концепции целевой корпоративной системы обучения;
• Внедрение целевой системы обучения и ее элементов.

Комплексное обучение и развитие приоритетных категорий персонала:

• Разработка и реализация модульных программ обучения для приоритетных категорий персонала;
• Поддержка «внеклассных» форматов развития:
1. Построение системы наставничества;
2. Сопровождение развивающих проектов;
3. Разработка домашних заданий;
4. Создание системы ротаций и стажировок и др.

Разработка и проведение отдельных развивающих мероприятий:

• Тренинги;
• Семинары;
• Мастерские;
• Центры развития и оценки;
• Бизнес-симуляции;
• Командообразующие мероприятия и др.

Методическая поддержка процессов развития персонала:

• Создание «меню развивающих действий» под компетенции;
• Разработка методических руководств по созданию индивидуальных планов развития, наставничеству;
• Передача технологий обучения и развития персонала на сторону клиента;
• Обучение внутренних HR и T&D специалистов эффективному использованию разработанных технологий и методик развития персонала;

Поддержка внедрения организационных изменений:

• Проведение стратегических сессий;
• Проведение семинаров и конференций по внедрению новых систем и процессов управления, корпоративных ценностей и др.;
• Фасилитация работы менеджерских команд по подготовке и принятию новых управленческих решений [11, с.62].

Программа обучения формируется на основе комплексного обследования персонала предприятия (выявляет проблемные области) и направлена на адресное развитие индивидуальных и коллективных способностей и навыков персонала – это позволяет «на порядок» повысить эффективность деятельности каждого сотрудника и предприятия в целом.

Эффект от реализации программ обучения и развития:

1. кадровый эффект:

• создание индивидуальных траекторий обучения и развития;

• формирование управленческих команд;
• увеличение результативности, лояльности и удовлетворенности персонала предприятия;
• развитие позитивной корпоративной культуры.
2. организационный эффект:
• Разработка совокупности организационных и методических регламентов в области управления персоналом;
• Синергетический эффект от сбалансированного распределения функций по подразделениям предприятия;
• Обеспечение управленческой прозрачности.
3. финансовый эффект:
• выявление и устранение непроизводительных затрат на обучение персонала.
• минимизация рисков деятельности, зависящих от «человеческого фактора»;
• повышение финансовой прозрачности и рост денежного потока;
• обеспечение инвестиционной привлекательности и роста стоимости предприятия.

 

 

 

2 Технико-экономическая  характеристика предприятия, расчет  потребности в персонале и  планирование его численности

2.1 Общая характеристика предприятия

       Племзавод "Родина" в д. Андроники, Ярославского района, занимается разведением крупно-рогатого скота, производством молока, выращиванием картофеля и других овощей.

Предприятие содержит 14 основных подразделений и 3 вспомогательных.

К основным относятся следующие:

- Администрация (председатель  колхоза, его заместитель, юрист, диспетчер-секретарь, бригадиры, инспектор по кадрам, инженер по технике безопасности, шоферы, сторож, техничка-рассыльная);

- Агрономическая служба  в составе главного агронома  и агронома-семеновода;

- зоотехническая служба (главный зоотехник, зоотехники-селекционеры, племучетчик, заведующие фермами, учетчик, фуражиры, технички, осеменаторы);

- Ветеринарная служба (главный  ветврач, фельдшеры, врачи техничка);

- Планово-экономический  отдел (главный экономист, экономист  по труду, экономист по анализу);

- Бухгалтерия (главный бухгалтер  и его заместитель, бухгалтера, кассир, учетчики);

- Коммерческая служба;

- маркетинговый отдел;

- инженерно-техническая  служба (главный инженер, инженер, слесари, механики, наладчики);

- Служба автопарка (заведующий  гаражом, механик, диспетчеры);

- Служба МТМ (заведующий, нормировщик, техничка);

- Энерго-службу представляет  главный энергетик;

- службу программного  обеспечения – программист;

- службу строительства  – главный инженер-строитель  и кладовщик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Схема структуры управления Племзавод «Родина».

Таким образом, на предприятии сложилась следующая структура управления, которая может быть представлена в виде схемы 1.

Экономическую характеристику предприятия представлена в таблице 2.1.

За анализируемый период размеры Племзавода «Родина»  изменились (табл. 2.1).

Производство валовой продукции (ВП) в сопоставимых ценах увеличилось на 19,3% по сравнению с 2010 г. Товарная продукция увеличилась на 22,7% процента по сравнению с 2010 годом, в том числе продукция растениеводства снизилась на 0,4%, но производство продукции животноводства увеличилось на 108%.

 

 

Таблица 2.1 - Изменение размеров производства Племзавода «Родина» за 2010-2012гг.

Показатели	Годы			2012 г. в % к 2010 г.
	2010	2011	2012
Стоимость валовой продукции (тыс. руб.)	57420,8	45703,4	68512,7	119,32
Товарная продукция (тыс.руб.)	56917	46526	69821	122,7
В том числе     продукция растениеводства	44797,0	30380,0	44606,0	99,6
продукция животноводства	12120	16146	25215	208,04
Среднегодовая численность работников в с.-х., чел.	180	140	156	86,67
Произведено ВП с.-х. на 1 среднегодового работника, руб.	319	326,5	439,2	137,68
Произведено ВП на 1 рабочего, руб.	398,8	427,1	561,6	140,82
Стоимость с.-х. угодий, га	14033	14033	13048	92,98
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	10107	9507	26937	266,52

 

Среднегодовая численность работников уменьшилась на 13,3%. Производство валовой продукции на одного работника и на один чел.-час увеличилось на 37,7% и 40,8% соответственно. Отсюда следует вывод, что производительность труда в хозяйстве возросла. Площадь сельскохозяйственных угодий уменьшилась на 985 га или на 7,0%, в связи с тем, что сельскохозяйственные поля в большинстве оставили в 2011 году под пар. Наличие  энергетических мощностей сократилось на 1,5%. Стоимость основных производственных фондов составила 266,5% от уровня 2010 года.