Зависимость между эффективностью деятельности предприятия и наличием сбалансированной системы показателей

Введение

В настоящее время для того, чтобы  иметь возможность постоянно  адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции  руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое  значение имеет связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

В условиях современной высококонкурентной экономики все большее значение приобретает долгосрочное развитие предприятий и организаций. Для стабильного долгосрочного развития каждая организация, должна иметь стратегию. Организации, не способные разработать стратегию, пересмотреть стратегию в условиях быстрого изменения конкуренции, как правило, теряют свои позиции и сворачивают бизнес.

Современным инструментом реализации стратегии является Сбалансированная Система Показателей. ССП основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов и помогает выявить конкурентные преимущества во внутренней среде организации. Однако на пути внедрения ССП организации сталкиваются с многочисленными трудностями.

Актуальность  темы исследования. В современных социально-экономических условиях с усилением воздействия факторов внешней среды на деятельность организаций особую значимость в управлении ими на всех уровнях принятия решений приобретает стратегическое управление. Как показала практика, реализация стратегии является одним из наиболее трудоемких и сложных этапов процесса стратегического управления. Своевременное изменение или формирование стратегии для организации является ведущим фактором повышения конкурентоспособности. А при реализации стратегии очень важным инструментом выступает Сбалансированная система показателей.

Целью исследования является выявление зависимости между эффективностью деятельности предприятия и наличием Сбалансированной системы показателей, а также выявление проблем и особенностей при внедрении ССП на предприятии, и разработка рекомендаций по решению данных проблем.

Для достижения поставленных целей потребовалось решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические основы, сущность и назначение концепции Сбалансированной системы показателей, проследить историю появления и развития данной концепции, а также выявить алгоритм внедрения ССП на предприятии.
2. Оценить эффективность внедрения ССП в компании металлургической промышленности ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», провести финансовый анализ показателей компании до и после внедрения ССП, оценить достижение поставленных целей.
3. Выявить проблемы, связанные с реализацией стратегии и внедрением ССП, а также предложить решения по недопущению возникновения данных проблем. Кроме того, предположить основные тенденции развития концепции ССП в будущем.

Часть 1. Теоретические подходы  к концепции сбалансированной системы  показателей

1. История появления сбалансированной системы показателей

Идея целевого управления (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В этот период стало очевидно, что существующие подходы к управлению требуют совершенствования. Со временем его идеи нашли отражение и в других управленческих концепциях.

Однако наибольшее распространение  получила концепция Balanced Scorecard (далее – Сбалансированная система показателей, ССП). Сейчас большинство компаний из списка Fortune 500 внедрили и используют ССП для реализации собственных стратегий.

Попытки привести показатели эффективности  в соответствие с экономической  ситуацией были и до появления  ССП (см. рис. в приложении 1), однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности, которые были недостаточны для разработки эффективной стратегии.

История, связанная с открытием  и последующей разработкой концепции  ССП, относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – «Измерение эффективности организации будущего»¹ проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative² и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

Главная новизна системы ССП  заключалась в принципиальном отказе от финансовых измерителей для всех аспектов деятельности компании, кроме финансового. Нортон и Каплан подчеркивают, что финансовых измерителей в системе должно быть не более 20%, так как они являются следствием других показателей, носящих в принципе не финансовый характер.

Участники исследования - менеджеры крупнейших компаний были объединены в единую группу, на протяжении года занимающуюся разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием. В течение длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа данной модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) - финансы, маркетинг, внутренние бизнес - процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана  следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».

Результаты одногодичного исследования были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье –  «Сбалансированная система показателей  эффективности - измерители управляющие  эффективностью», которая буквально  ошеломила представителей делового мира того времени стоявших у истоков  нового информационного века.

Следующий этап развития системы был  связан с обнародованием результатов  внедрения и апробации ССП  в таких компаниях как FMC Corporation и Rockwater - организациях, являющихся первопроходцами в области внедрения данной системы. Руководители этих компаний Лэри Брэйди и Норман Чамбер открыли новые возможности системы выводящие ее за рамки просто системы оценки. Новое применение система нашла в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций.

В середине 1993 года консалтинговая компания Renaissance Solutions возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся в области постановки ССП, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Через несколько месяцев проекты по внедрению ССП успешно проходят среди большого количества компаний и система получает широкое признание уже не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией.

Агрегируя результаты трехлетнего  опыта внедрения, в 1996 году Нортон и  Каплан опубликовали статью «Использование Balanced Scorecard как системы стратегического управления». В 1996 выходит книга тех же авторов под названием «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие», дающая полноценный и структурированный обзор данной концепции, описывающая опыт внедрения ССП. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как государственного, так и коммерческого сектора. Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области постановки ССП и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений, передавая в руки менеджеров компаний действительно полезный и эффективный инструмент управления.

2. Определение и сущность сбалансированной системы показателей

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей.

ССП – это концепция, описывающая  механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем  уровне, декомпозиции их до уровня подразделений  и сотрудников для обеспечения  контроля над их реализацией. Другими  словами ССП – это инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей:

• Финансы («какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы»);
• Клиенты («как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели»);
• Бизнес-процессы («какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании»);
• Персонал, инновации и развитие («какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ»).

Необходимо перечислить ключевые особенности системы управления на основе ССП:

• в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие);
• причинно-следственная связь всех показателей в системе;
• причинно-следственная   связь   показателей,   входящих   в систему, и стратегических задач компании;
• связь результирующих показателей и определяющих факторов;
• связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса. Стремление добиться высоких операционных показателей может идти за счет сокращения затрат на развитие продукта, снижения качества обслуживания и урезания программ развития персонала, что через некоторое время ослабит компанию перед конкурентами. Наиболее распространенными финансовыми показателями являются - оборот и прибыль, рентабельность, уровень затрат и т.д.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие. Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п.

В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг. Примером таких показателей могут быть – оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП – персонал, инновации и развитие больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы – человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры. В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры.

При необходимости компания может  определить дополнительные проекции для  группировки (например, «Окружающая среда», «Продукты» и т.д.). По каждому из указанных направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели и определяет показатели их результативности. При этом компания свободна в определении целей и показателей в соответствии с собственным мировоззрением и выбранной стратегией.

Основная идея концепции Д. Нортона  и Р. Каплана, заключается в том, что цели компании по всем направлениям ее деятельности являются принципиально взаимосвязанными. Финансовые результаты при этом выступают следствием отношений с клиентами, которые формируют доход компании. Внутренние процессы, с одной стороны, удовлетворяют клиентов и побуждают их увеличивать доход компании. С другой стороны, финансовая эффективность внутренних процессов должна обеспечивать требуемую акционерами прибыль. Однако эффективность процессов зависит от людей, которые их выполняют и совершенствуют. Получается взаимоувязанная четырехуровневая система ключевых компетенций компании. Схематически эту логику иллюстрирует рис. в приложении 2.