Зависимость между эффективностью деятельности предприятия и наличием сбалансированной системы показателей

Данную логику развития бизнеса  можно объяснить таким образом, что при наличии инициативных и способных к обучению сотрудников, компания сможет постоянно улучшать свои внутренние процессы. Если процессы компании будут обеспечивать высокое качество изделий и обслуживания, то это будет способствовать привлечению новых клиентов и сохранению старых. Удовлетворенность клиентов прямо пропорционально отразится на улучшении финансовых результатов компании.

Как новая система стратегического  управления, система, построенная па основе технологии ССП обладает следующими особенностями: формулирует видение и стратегию компании в ясных терминах; обеспечивает реальную обратную связь; создает возможность для пересмотра и уточнения стратегии в реальном режиме времени.

Система должна включать шесть обязательных элементов:

Перспективы (perspectives) — основные проекции деятельности организации, в которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Перспективы в ССП отражаются в виде стратегических карт. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Стратегические  цели (objectives), которые формулируются в соответствии с направлениями стратегии и относятся к одной из стратегических карт системы.

Показатели (measures), которые представляют собой измеримые резюме целей, т.е. поддающиеся количественной оценке категории и которые должны отражать прогресс при движении к стратегической цели. Эффективно можно управлять только тем, что компания способна измерить.

Целевые значения (targets) - уровень, которого может достигать значение того или иного показателя в определенный временной период.

Причинно - следственные связи (cause and effect linkages), которые должны связать в единую цепочку стратегические цели или показатели компании таким образом, что достижение одной из них обусловливает прогресс в достижении другой.

Стратегические  инициативы (strategic, initiatives) - программы и проекты, которые способствуют достижению стратегических целей. Как правило, формируются на стадии разработки стратегии организации.

Общую структуру Системы Сбалансированных показателей показывает рисунок 1. Здесь отображена как текстовая, так и графическая, и числовая части.

Рис. 1. Структура системы ССП

Текстовую и числовую составляющие системы часто изображают в виде таблиц, которые на английском языке как раз и называются Scorecards. На рисунке 2 изображена форма сводной таблицы по всем аспектам BSC компании, однако на практике чаще работают с отдельными таблицами по каждому аспекту.

Рис. 2. Табличное представление ССП

Оптимальное количество показателей  для компании является следующее  соотношение числа показателей  для каждой из четырех перспектив: «финансы» - 4-5 показателей; «клиенты» - 4-5 показателей; «внутренние бизнес-процессы» - 8-10 показателей; «обучение и организационное развитие» - 4-5 показателей Показатели, могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквартальными или даже ежегодными.

Таблица 1

Примеры показателей ССП

Финансовые индикаторы Совокупные активы ($) Совокупные активы на сотрудника ($) Капитализация компании (%) Размер затрат на единицу  продукции ($) Коэффициенты ликвидности (%) Коэффициенты рентабельности (%)	Индикаторы по клиентам Количество клиентов (единиц) Доля рынка (%) Средний оборот на клиента (%) Среднее время, затраченное  на взаимоотношения с клиентом (часов) Индекс лояльности (удовлетворённости) клиентов (%)
Индикаторы процессов Своевременная доставка (%) Улучшение производительности (%) Административные расходы ($) Оборачиваемость складских  запасов (оборотов) Прямые контакты с клиентами (единиц)	Индикаторы обучения и роста Текучесть кадров (единиц) Время на обучение (дней) Ежегодные затраты на обучение на человека ($) Индекс удовлетворённости  сотрудников (%)

Таким образом, недрение целевого управления способствует достижению следующих результатов:

• Повышается эффективность управления, и сокращаются расходы на него. Значительно снижается участие высшего менеджмента в оперативном управлении.
• Происходит значительное улучшение основных бизнес-показателей (объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, объем производства, качество) при сохранении размера фонда на оплату труда.
• Растет скорость доведения задач до сотрудников, значительно улучшается исполнительская дисциплина. Действия руководства становятся более понятными и предсказуемыми для коллектива.
• Сотрудники становятся более инициативными и самостоятельными в решении повседневных задач. Снижается оперативная загрузка руководителя, появляется больше времени на планирование и прогнозирование.
• Совершенствуется планирование. Организация становится проактивной за счет того, что действия руководителя направлены на использование рыночных возможностей, а не разрешение возникших проблем.
• Система сбалансированных целевых показателей позволяет руководителю контролировать работу организации в режиме реального времени, своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала о переходе целевого показателя в критическую зону, руководитель может принять упреждающие действия, направленные на предотвращение потерь.
3. Характеристика процесса разработки и внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии

Карта сбалансированной системы показателей верхнего уровня

Построение ССП начинается с  разработки и формализации стратегии  компании. Схематично взаимосвязь элементов  формализованной стратегии можно  представить следующим образом (см. приложение 3).

Сформировать карту организационных  целей верхнего уровня каждая компания может самостоятельно, пройдя по всем указанным этапам. Начать необходимо с того, чтобы сформировать единое представление о предназначении бизнеса у собственников и  топ-менеджеров. Это делается через формулирование миссии, объединяющих ценностей, принципов корпоративной этики и культуры. По мере перехода от этапа к этапу происходит конкретизация формулировок: если миссия может быть описана в абстрактной форме, то показатели результативности и действия по достижению целей должны быть предельно конкретными.

Миссия описывает уникальность организации и обосновывает, зачем она существует. Это та роль, которую организация отводит для себя в обществе, определяет для чего и для кого она создана, какие потребности удовлетворяет.

Видение описывает картину желаемого будущего организации, в отличие от миссии, привязано к конкретному времени. Видение показывает, чего организация стремится достичь, что важно для ее процветания.

Ключевые факторы успеха значимы для выживания и процветания организации. Ключевые факторы организации определяют ее уникальность и описывают бизнес-успех фирмы.

Цели организации представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Цели непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов.

Показатели результативности (меры результата) используются для оценки функционирования конкретного процесса. Показатели позволяют сделать цели измеримыми.

Рассмотрим пример карты целей  верхнего уровня (см. приложение 4). 

Основоположники ССП, Р. Каплан и Д. Нортон, утверждают, что стратегия  представляет собой набор гипотез  о причинах и следствиях. Правильно  разработанная ССП должна, с одной стороны, демонстрировать наличие устойчивых причинно-следственны связей между целями различных перспектив, а с другой стороны, обеспечивать измерение степени достижения этих целей. Как видно на рисунке, цели четырех проекций системы показателей взаимодействуют между собой. Так, если в качестве основополагающей цели компании декларируется увеличение рентабельности капитала, то в качестве возможных способов ее достижения могут выступать такие цели как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (в клиентской проекции). При этом повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, а также увеличение количества вновь привлеченных клиентов связано с повышением эффективности ряда сервисных бизнес-процессов, а это в свою очередь является следствием повышения квалификации персонала и использования ряда новых технологий.

С другой стороны, некоторые причинно-следственные связи могут иметь обратную зависимость, так цель «снижение затрат на ФОТ», может войти в противоречие с  целью «снижение текучести кадров». У сотрудников разных уровней  может существовать соблазн получения  высоких финансовых показателей  в короткие сроки, что может идти в ущерб долгосрочным целям, например лояльности клиентов и персонала. В  связи с этим при разработке карты  показателей необходимо провести «балансирование» целей (и значений показателей) между  собой, чтобы исключить явные  противоречия, и создать сбалансированную карту целей и показателей.

Каскадирование целей

Следующим этапом разработки сбалансированной системы показателей является установление связей между целями на всех уровнях  иерархии – от высшего менеджмента до конкретных исполнителей. Делается это путем определения целей и показателей для каждого уровня. При этом показатели группируются в матрицу результативности или карту ССП подразделения (сотрудника).

Распространенным явлением в России является ситуация, когда в крупных  компаниях целевое управление используется только для 15-20 топ-менеджеров. Это не позволяет получить ощутимый рост эффективности на всех уровнях управления компании. Матрица показателей или карта ССП в идеале должна быть разработана для всех должностей. При этом цели подразделений и сотрудников должны органично вписываться в карту ССП верхнего уровня.

Для эффективного мониторинга и  управления необходимо выбирать такие  цели и показатели, частота измерений которых соответствует, с одной стороны, скорости происходящих изменений, а с другой стороны, уровню в иерархии компании сотрудника, отвечающего за эту цель (показатель). Важно помнить, что чем выше должность в иерархии компании сотрудника, тем больше необходимо выбирать период для оценки результативности его деятельности. Например, на верхнем уровне оправдано использование финансового показателя ROI, рассчитываемого за квартал или год, а на нижнем уровне в качестве финансовых показателей целесообразно использовать «объем и маржинальность продаж», измерять которые можно ежедневно. Это объясняется тем, что на верхнем уровне ССП измеряются показатели всего бизнеса, где динамика протекающих процессов ниже, чем на нижних уровнях.

Другими словами, измерение степени достижения целей на верхнем уровне (топ-менеджмента) целесообразно не чаще одного раза в квартал или полугодие, на среднем уровне (руководителей подразделений) периодичность отслеживания изменений может происходить с периодичностью месяц или квартал. На нижнем уровне иерархии (рядовые сотрудники и специалисты) могут выбираться показатели, которые будут измеряться ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно.

Техника описания целей. Метод SMART

Для формулировки целей и подбора  целевых показателей применяется  метод SMART (в переводе с английского  – умный). Аббревиатура расшифровывается по первым буквам характеристик, которым  должны соответствовать цели и задачи:

• Specific – Конкретность, специфичность
• Measurable – Измеряемость
• Acheivable – Достижимость
• Relevant – Соответствие контексту
• Time-related – Ограниченность по 

S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная. Цель должна быть четкой, однозначной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением.

M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измерима, в этом случае результат можно посчитать. Измеримость подразумевает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута цель или нет. Цель, у которой нет критерия измеримости, невозможно достигнуть. Успешность достижения цели определяется именно сопоставлением запланированного и фактического результата.

A – Acheivable, attainable, agreedupon, achievable, acceptable, action – oriented – достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация, подразделение, сотрудник.

R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results - oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты. Цель должна находиться в области ответственности сотрудника, он должен обладать полномочиями, иметь возможности и ресурсы для ее достижения. Цель должна быть реалистичной и уместной в данном контексте.

T - time - based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Ограниченность по времени. Срок достижения цели – одна из главных составляющих цели, он определяется либо датой, либо охватывает какой-то период. Ограниченность по времени подразумевает то, что при невыполнении этого условия (цель достигнута позже или раньше срока), ее смысл может быть потерян.

 

Часть 2. Анализ внедрения сбалансированной системы показателей на примере  компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

2.1 Общая  характеристика компании, предпосылки внедрения сбалансированной системы показателей