Зависимость между эффективностью деятельности предприятия и наличием сбалансированной системы показателей

Доля собственного сырья в общем  объеме поставок составила 19,9% при цели – 21% в связи с ростом объемов производства и потребности в сырье. В первую очередь, не выполнена цель по поставке собственного угля – 25,6% при целевом значении в 46%. При этом доля поставок собственного железорудного сырья равна 17,1% при целевом значении в 10%.

Доля поставок сырья по долгосрочным договорам осталась на уровне 2008 года и составила 70% (при целевом значении 65%). При этом доля ЖРС по долгосрочным договорам составила 69,7% (цель – 65%), а угля – 70,6% (цель – 65%).

Инвестиции в персонал ММК в 2009 году на 9% выше целевого значения. Индекс результативности природоохранной деятельности составил 0,99 при целевом значении 0,95.

Таким образом, повышение эффективности  производства, а также выполнение социальных и экологических программ позволило в 2009 году обеспечить стабильность хозяйственных процессов компании.

Стратегическое направление «Обучение  и развитие» реализовано на 94,5%. Затраты на обучение работников составили 82,7% от целевого значения. При этом, планы по обучению персонала для работы на новых объектах, таких как стан «5000», в 2009 году полностью выполнены. Доля назначения руководителей из резерва руководителей составила 75,3%. Используемые на ММК информационные системы и технологии удовлетворяют требованиям, необходимым для реализации стратегии.

Таким образом, исполнение показателей, отражающих интеллектуальный потенциал  и хозяйственные процессы ММК, способствовало успешной работе в отношениях с клиентами. Это, в свою очередь, повлияло на достижение целевых значений показателей финансовой сферы. В целом, по результатам 2009 года можно сделать вывод об эффективном достижении целей ММК по приоритетным направлениям его деятельности (см. рис. в прил. 10).

Анализ основных финансовых показателей  до и после внедрения ССП

Проанализируем, как изменились основные финансовые показатели, исходя из целей  стратегической карты,  после внедрения  Сбалансированной системы показателей  в ОАО «ММК» (табл. 5).

Таблица 5

Динамика  основных финансовых показателей ОАО  «ММК» за период с 2007 по 2011 годы⁹

	2007	2008	2009	2010	2011
Рыночная капитализация на 31 декабря, млн. долл. США	14 400	2 23510	9 300	12 500	4 18311
Прибыль до вычета процентов, налога на прибыль и амортизации (EBITDA), млн. долл. США	2 342	2 204	1 285	1 606	1 336
Маржа по EBITDA (EBITDA margin)	28,6%	21%	25%	21%	14%
Чистая прибыль, млн. долл. США	1 772	1 081	219	232	(125)
Прибыль от продаж, млн. долл. США	3 074	2 715	1 141	1 767	1 550
Собственный капитал, млн. долл. США	6 824	9 852	10 325	10 686	9 448
Рентабельность собственного капитала (ROE)	25,97%	12,96%	2,17%	2,21%	-1,24%
Выручка от реализации, млн. долл. США	8 197	10 550	5 081	7 436	8 914
Темп роста выручки		1,29	0,48	1,46	1,20
Валюта баланса, млн. долл. США	9 382	14 197	14 849	16 738	16 295
Темп роста валюты баланса		1,51	1,05	1,13	0,97
Рентабельность продаж	37,50%	25,73% (-31%)	22,46% (-13%)	23,76% (+6%)	17,39% (-27%)
Чистая рентабельность продаж	21,62%	10,25% (-53%)	4,31% (-58%)	3,12% (-28%)	-1,40% (- 45%)

Показатели рыночной капитализации после внедрения ССП в 2008 году показывали динамику стремительного роста вплоть до марта 2011 года, что свидетельствует о том, что внедрение сбалансированной системы показателей помогло достичь цели роста стоимости компании. Однако в связи с неблагоприятной геополитической ситуацией в мире с марта 2011 года стоимость акций компании начала стремительно падать, и к концу 2011 года рыночная капитализация ОАО «ММК» составила 4 183 млн. долл. США, а на 7 декабря 2012 года данный показатель равен 3 812 млн. долл. США¹².

Что касается целевого показателя рентабельности собственного капитала (ROE), то после внедрения ССП данный показатель имеет отрицательную динамику (см. рис. 3). Кроме того, нормальное значение данного показателя – 12% и более. Норматив выполняется только в 2007 и 2008 году.

Рис. 3. Диаграмма, отображающая динамику показателя ROE за период с 2007 года по 2011 год

Если проанализировать динамику изменения валюты баланса, то уже в 2008 году, сразу после внедрения ССП валюта баланса увеличилась в полтора раза по сравнению с 2007 годом, что свидетельствует о расширении производственной деятельности компании. Впоследствии колебание данного показателя было не таким значительным.

Динамика выручки от реализации (рис.4) показывает рост до 2008 года. В 2009 году наблюдается спад, вероятно, из-за негативного воздействия мирового финансового кризиса. А после 2009 года также наблюдается устойчивый рост, что свидетельствует о росте объёма продаж, что также является положительной динамикой.

Рис 4. Диаграмма. показывающая динамику выручки от реализации, в млн. долл. США

Темп роста выручки должен превышать  темп роста валюты баланса. Это соотношение стало выполняться только в 2010 и 2011 годах (через некоторое время после внедрения ССП), а в 2008 и 2009 годах – не выполнялось.

Если сравнить изменение прибыли и изменение выручки (рис. 5), то в 2008 и в 2011 годах по сравнению с соответствующими предыдущими периодами выручка возросла, а прибыль уменьшилась. Данный факт свидетельствует о возрастании затрат. Следовательно, цель снижения затрат не выполнилась в данные периоды.

Рис. 5. Диаграмма, отражающая взаимосвязь изменения выручки и прибыли

Показатель чистой рентабельности продаж также снижается на протяжении всего периода, что свидетельствует о низкой эффективности деятельности компании.

Чистая рентабельность от продаж должна расти быстрее рентабельности от продаж. В ОАО «ММК» оба показателя не растут, а снижаются, причём, чистая рентабельность продаж снижается более быстрыми темпами, чем показатель рентабельности продаж.

Кроме того, целью внедрения ССП  в ОАО «ММК» было увеличение кредитного рейтинга. Данная цель была достигнута в мае 2010 года, когда рейтинговое агентство Fitch повысило рейтинг с BB позитивного до BB+ стабильного (рис. 6)

Рис.6. Изменение кредитного рейтинга ОАО «ММК»

Выводы:

Таким образом, металлургическая компания внедрила реальную, проверенную независимым экспертом сбалансированную систему показателей. После аудита качество системы и ее отдельных составляющих значительно возросло, повысилась практическая ценность разработанных в результате проекта ССП механизмов.

Результат внедрения ССП в комплексе  с другими проектами (см. рис. в приложении 5) позволил осуществить успешный выход компании на IPO. Кроме того, за период до 2011 года компании удалось значительно повысить свой кредитный рейтинг (на 3 ступени).

В первые 2 года после внедрения ССП выгоды были налицо. Стратегические цели были либо достигнуты полностью, либо находились в зоне допустимых отклонений.

Однако показатели 2010 и 2011 годов  показали, что сбалансированная система  показателей не смогла помочь компании справиться с неблагоприятной мировой  конъюнктурой и избежать убытков  и падения стоимости компании. Возможно, ОАО «ММК» стоило пересмотреть свои стратегические цели, а также усилить контроль за достижением ключевых показателей эффективности.

 

Часть 3. Рекомендации при  внедрении сбалансированной системы  показателей на предприятии и перспективы дальнейшего развития концепции

1. Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при внедрении сбалансированной системы показателей, и как их можно избежать

1 проблема - Размытость внедрения  ССП и отсутствие быстрых результатов. Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы.  Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.

2 проблема - Отсутствие стратегии при разработке ССП. Зачастую компании приступают к разработке ССП, не имея как формализованной стратегии с четко определенными целями, так и просто единого мнения среди собственников и менеджмента о дальнейшем развитии предприятия на период больше года. Иногда серьезные решения стратегического характера принимаются прямо в ходе проекта. Например, после начала разработки системы сбалансированных показателей руководство компании — производителя промышленной электроники приняло решение о реорганизации. Из состава единого предприятия было выделено и обособлено несколько подразделений. В итоге разработанная стратегическая карта генерального директора оказалась неактуальной, так как была ориентирована на прежнюю систему управления.

Прежде чем начинать проект, необходимо определить, насколько стратегия  отвечает современной динамике бизнеса, знакомы ли с ней сотрудники и  насколько она учитывает их видение  стратегического развития компании. Для этого нужно провести анкетирование  менеджеров высшего и среднего звена, а также “мозговые штурмы“  с участием ключевых сотрудников  компании.

3 проблема - Руководитель не принимает участия в работе над системой. Система сбалансированных показателей — прежде всего инструмент менеджмента, который призван повысить эффективность управления. Это делает обязательным участие первого лица компании в процессе разработки, поскольку именно для него в первую очередь этот инструмент разрабатывается. Но зачастую ответственность за создание системы передается одному из руководителей департаментов (подразделений). В результате разработанная система в лучшем случае используется как элемент учетной системы, поскольку менеджеры не воспринимают ее как “свой“ инструмент. Избежать этого можно, если первое лицо компании примет непосредственное активное участие в проекте построения системы сбалансированных показателей.

4 проблема – Трудность определения ключевых показателей деятельности. Ошибочное определение КПЭ в проекте разработки ССП на практике обходится компании наиболее дорого. Так, в одной торгово-производственной компании для подразделения, осуществляющего контроль качества на всех стадиях позаказного производственного процесса (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции), был установлен ключевой показатель результативности, равный доле забракованного сырья в готовой продукции. На основании этого показателя осуществлялось премирование сотрудников, то есть чем больше брака было выявлено, тем больше был премиальный фонд подразделения. Это приводило к тому, что компания несла ощутимые потери: стандарты качества трактовались неоправданно жестко, что приводило к сбоям в выполнении заказов клиентов.

В компании «Дисан», например, для ключевых показателей деятельности были установлены завышенные нормативы. К примеру, они выделили показатель поддержания оптимального складского запаса. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах 5%. Бонус предусматривался за соблюдение норматива по всем товарным позициям. За время с начала ввода этого показателя норматив не был выполнен ни разу, поэтому дальнейшее использование показателя признали нецелесообразным.

5 проблема – Восприятие ССП  как IT-проекта. Разработка ССП должна начинаться с обсуждения стратегии на высшем уровне компании. Задача департамента информационных систем и технологий – облегчить процесс коммуникаций и расчета показателей, однако она выполняется только после завершения разработки целей, задач, показателей и инициатив.

6 проблема - Отсутствие интеграции ССП с системой вознаграждения – также может помешать эффективному применению сбалансированной системы показателей. Такая взаимосвязь, по мнению авторов Р. Каплана и Д. Нортона, играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании.

7 проблема - Oтсутствие достаточных ресурсов для выполнения поставленных целей. В данном случае основная функция руководителя – обеспечить подчиненного необходимыми для выполнения поставленных задач ресурсами: финансовыми, человеческими, временными и т. д. Если перед менеджером (сотрудником) устанавливают цели, но при этом ему не выделяют ресурсы, то вряд ли можно ожидать высоких результатов.

Всё это означает, что, прежде чем приступать к внедрению ССП в организации, и тем более к разработке и внедрению системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП, следует не только быть знакомым с методикой, но и учитывать все возможные «подводные камни» ее внедрения и соотнести наличие необходимых ресурсов и оценить свои возможности и риски.

 

 

 

3.2 Перспективы развития и дальнейшего совершенствования концепции сбалансированной системы показателей

Технология ССП постоянно совершенствуется. Развитие сосредотачивается преимущественно в части построении целостной системы стратегического управления.

Если говорить о будущем технологии BSC, то очевидно, что оно будет происходить в направлении дальнейшего развития и использования системного анализа. Можно предположить следующее:

Стратегическая  перспектива. Если на данный момент, авторы концепции ССП настаивают, что сначала следует разработка стратегии, а затем вступает в действие ССП, то в будущем, вероятно, эта последовательность не будет такой очевидной.

Роль  информационных технологий. Очевидно, роль информационных технологий будет возрастать при увеличении сложности моделей системного анализа. Они, прежде всего, будут сопровождать более широкие и сложные техники эмпирического анализа и моделирования.

Интеграция  систем, подходов, методов. Развитие платформы системного анализа как в рамках технологии ССП, так и вне её - это возможность интегрировать все системы, подходы и методы управления в единой системной модели организации.

Подводя итоги вышесказанному, нельзя не отметить, что в настоящее время число компаний, применяющих систему ССП, продолжает неуклонно расти. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.