Зависимость между эффективностью деятельности предприятия и наличием сбалансированной системы показателей

Заключение

Таким образом, проанализировав теоретические  основы, сущность и значение концепции  Сбалансированной Системы Показателей, авторы пришли к выводу, что сбалансированная система показателей - это нечто большее, чем простой набор 15 - 25 финансовых и нефинансовых показателей, сгруппированных в составляющие, это мощный инструмент для достижения эффективности компании. Она отражает стратегию предприятия. Это система показателей результатов и факторов их достижения, взаимосвязанных на основе причинно-следственных отношений.

ССП – это один из вариантов  построения системы планирования, контроля и измерения эффективности. Преимущество ССП состоит в том, что компании, внедрившие ее, получают «систему координат» действий сотрудников в соответствии со стратегическими целями на всех уровнях управления. Посредством этого инструмента руководитель обеспечивает регулярный мониторинг деятельности всех подразделений, бизнес-процессов и сотрудников.

С момента своего возникновения  в 1992 году, ССП оказала большое  влияние на практику управления во всем мире. Откликнувшись на призыв к новым системам, ССП быстро вошла  в число влиятельных инструментов управления. По мере того как специалисты-практики корректировали, проводили эксперименты, меняли и совершенствовали методику, ССП становилась сильнее и  лучше и приспосабливалась к  изменениям в качестве системы управления. Широкое признание этой методики отражается в последних статистических данных, согласно которым ССП внедрили свыше 50% организаций, входящих в список «Fortune 1000».

Однако, к сожалению, внедрение ССП не всегда приводит к желаемым результатам. Проведя финансовый анализ показателей ОАО «ММК» до и после внедрения ССП, авторы выяснили, что ключевые цели были достигнуты только в первые два года после внедрения ССП. В последующие годы основная цель – рост капитализации компании – была не достигнута. Возможно, внешняя геополитическая обстановка оказала настолько сильное влияние, что сбалансированная система показателей не смогла справиться с негативными проявлениями внешних факторов. Однако, возможно, контролю за реализацией стратегии было уделено меньше внимания, поэтому наступили негативные последствия.

Кроме того, авторы выявили следующие  основные проблемы при внедрении  Сбалансированной системы показателей  на предприятии:

• несоответствие практики управления общим целям,
• отсутствие целей для ССП,
• отсутствие стратегии,
• отсутствие поддержки со стороны руководства,
• размытость внедрения ССП и отсутствие быстрых результатов,
• восприятие ССП как IT-проекта,
• отсутствие интеграции ССП с системой вознаграждения,
• отсутствие достаточных ресурсов для выполнения поставленных целей.

Всё это означает, что, прежде чем приступать к внедрению ССП в организации, и тем более к разработке и внедрению системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП, следует не только быть знакомым с методикой, но и учитывать все возможные «подводные камни» ее внедрения и соотнести наличие необходимых ресурсов и оценить свои возможности и риски.

Перспективы дальнейшего развития сбалансированной системы показателей  связана с усилением роли информационных технологий, а также интеграцией с другими системами управления компанией.

Таким образом, качественная Сбалансированная Система Показателей, которая основана на реальных стратегических целях и  функционирует в соответствии с  миссией компании, - это наиболее эффективный инструмент управления организацией, который при соблюдении всех правил внедрения, приведёт впоследствии к ошеломляющим результатам.

 

Список использованной литературы:

Отчётность ОАО «ММК»:

1. Годовые отчёты за 2007-2011 годы
2. Годовая бухгалтерская отчётность за 2007-2011 годы

Монографии:

3. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
4. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: [Сб. статей] / Сост. М. Горский, А. Гершун / [Пер. с англ. М. Павловой]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 416 с.

Материалы периодической  печати:

5. Крылов, С.И. Сбалансированная система показателей: процесс формирования / С. И. Крылов // Международный бухгалтерский учет / . – 2012. – № 11. – С. 19-32.
6. Штейкина, М.В. Управление финансовой устойчивостью предприятия / М. В. Штейкина // Вопросы экономики и права / . – 2011. – № 06. – С. 151-155.
7. Крылов, С.И. Сбалансированная система показателей: тактический аспект / С. И. Крылов // Международный бухгалтерский учет / . – 2011. – № 44. – С. 35-41.
8. Воронин, И.И. Системный подход к оценке эффективности управления в организации на основе сбалансированной системы показателей / И. И. Воронин. – 08/11/2010 // Социология власти / . – 2010. – № 05. – С. 112-118.
9. Кулик, О.С. Применение индикаторов сбалансированной системы показателей в совершенствовании методики финансового планирования деятельности предприятия / О. С. Кулик. – 07/07/2010 // Финансы и кредит / . – 2010. – № 24. – С. 18-30.
10. Адушкин, А.Е. Эволюция и современное развитие концепции сбалансированной системы показателей / А. Е. Адушкин. – 14/10/2009 // Аудит и финансовый анализ / . – 2009. – № 04. – С. 380-383.
11. Корчагина, Е.В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта / Е. В. Корчагина. – 03/03/2010 // Проблемы современной экономики / . – 2009. – № 04. – С. 158-163.
12. Чая, В.Т., Адушкин, А.Е. Сбалансированная система показателей как инструментарий управления стоимостью торгового предприятия / В. Т. Чая, А.Е. Адушкин. – 01/04/2009 // Аудит и финансовый анализ / . – 2009. – № 04. – С. 154-162
13. Герасимов, Е.Ю. Внедрение Сбалансированной системы показателей в ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат» // Вопросы экономики/ - 2007 - №9. – С. 31 - 39

Материалы сети Интернет:

14. http://www.mmk.ru/ - Официальный сайт компании «Магнитогорский металлургический комбинат»
15. http://www.balancedscorecard.ru/ - Сайт, посвящённый Сбалансированной системе показателей
16. http://scorecard.ru – Портал о Сбалансированной системе показателей
17. http://balanced-scorecard.ru/ - Сайт, посвящённый проблематике Ключевых показателей эффективности и Сбалансированной системы показателей
18. http://www.iteam.ru – Портал технологий корпоративного управления
19. http://stocks.investfunds.ru/ – Сайт, содержащий аналитику по акциям
20. http://omegaplus.ru – Сайт консалтинговой компании «Омега-Плюс»

 

Приложение 1

Этапы развития показателей эффективности деятельности компании

Приложение 2.

Связь между основными направлениями  ССП

 

Приложение 3

Элементы формализованной  стратегии предприятия

Приложение 4

Пример карты взаимосвязей целей верхнего уровня

 

Приложение  5

Проекты по повышению эффективности в  компании ОАО «ММК»¹³

 

Приложение  6

Первый  вариант стратегической карты верхнего уровня компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»¹⁴

 

Приложение 7

Дерево целей показателя «Повышение эффективности процессов производства»¹⁵

 

Приложение 8

Паспорт показателя «Загрузка производства заказами»¹⁶

 

 

Приложение  9

Выполнение  целей стратегических направлений  ССП в 2008 году¹⁷

Приложение  10

Итоги реализации ССП в 2009 году¹⁸

¹ В оригинале «Measuring Performance in the Organization of the Future»

² Balanced Scorecard Collaborative - это международная компания, занимающаяся консультированием и внедрением ССП во всем мире

³ Сортамент - совокупность, подбор различных сортов, видов, типов и размеров каких-либо однородных изделий из материалов. Термин применяется преимущественно в металлургической промышленности, - примеч. авторов

⁴ CIFT - одна из наиболее активно развивающихся ИТ-компаний Уральского региона

⁵ Декомпозиция – разделение сложного объекта, системы, задачи на составные части, элементы.

⁶ Количество индикативных КПЭ соотносится с целями и процессами соответствующих служб и подразделений (например, показатели Скорость документооборота, Количество специализированных выставок за сезон) Индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер. Контрольные КПЭ задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления контролирует работу нижестоящего уровня управления. При этом предполагается, что целевые значения контрольных показателей формирует вышестоящая компания в исключительном порядке и “спускает“ их для выполнения вниз. Задача же нижестоящего уровня управления — сформировать целевые значения индикативных показателей таким образом, чтобы способствовать достижению контрольных показателей с одной стороны и полномасштабно реализовать стратегические установки — с другой.

⁷ Источник – Годовой отчёт ОАО «ММК» за 2008 год

⁸ Источник – Годовой отчёт ОАО «ММК» за 2009 год

⁹ Показатели рассчитаны авторами на основании данных, представленных в годовых отчётах и финансовой отчётности ОАО «ММК» за 2007-2011 годы

¹⁰ Начавшийся в 2008 году мировой финансовый кризис привел к снижению спроса на металлопродукцию, что привело к падению капитализации металлургических компаний

¹¹ В марте 2011 года геополитическая обстановка в мире начала резко ухудшаться, что незамедлительно отразилось на фондовых рынках. Основными факторами, оказавшими негативное влияние на настроение инвесторов, явились землетрясение в Японии, эскалация волнений в Бахрейне и худшие, чем ожидалось, экономические показатели в США. В сентябре 2011 года мировые рынки продолжили обвальное падение на фоне опасений возникновения новой экономической рецессии, неразрешенных вопросов по

греческой проблематике и  разочаровывающих предложения ФРС США в части поддержки финансовых рынков.

¹² по данным сайта Investfunds

¹³ Источник: Герасимов, Е.Ю. Внедрение Сбалансированной системы показателей в ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат» // Вопросы экономики/ - 2007 - №9. – С. 31

² 30 июля 2002 г. Президент Буш подписал Закон Сарбейнза — Оксли, который значительно ужесточил требования к финансовой отчётности и к процессу её подготовки.

¹⁴ Источник: Герасимов, Е.Ю. Внедрение Сбалансированной системы показателей в ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат» // Вопросы экономики/ - 2007 - №9. – С. 32

¹⁵ Источник: Герасимов, Е.Ю. Внедрение Сбалансированной системы показателей в ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат» // Вопросы экономики/ - 2007 - №9. – С. 35

¹⁶ Источник: Герасимов, Е.Ю. Внедрение Сбалансированной системы показателей в ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат» // Вопросы экономики/ - 2007 - №9. – С. 35

¹⁷ Источник – Годовой отчёт ОАО «ММК» за 2008 год

¹⁸ Источник – Годовой отчёт ОАО «ММК» за 2009 год