Зависимость между эффективностью деятельности предприятия и наличием сбалансированной системы показателей

ОАО «Магнитогорский  металлургический комбинат» (далее – ОАО «ММК») занимает 20-е место среди крупнейших мировых производителей стали и удерживает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России. Предприятие представляет собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ОАО «ММК» производит широкий сортамент³ металлопродукции с преобладающей долей продукции глубоких переделов с наибольшей добавленной стоимостью.

Миссия ОАО «ММК» сформулирована следующим образом: «Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики».

ОАО «ММК» при самом большом  объеме производства имел по состоянию на 2006 год не самую большую рентабельность производства и оценочную стоимость компании. Поэтому ОАО «ММК» был необходим эффективный механизм реализации стратегии. Таким инструментом явилась сбалансированная система показателей.

В то же время  президент компании поставил цель выхода на IPO как средство привлечения инвестиционного капитала и повышения международного признания компании. Проект по ССП был включен в программу повышения эффективности компании, позволяющей достичь этой цели, и стартовал в ноябре 2005 г. (см. приложение 5).

До внедрения ССП у компании была всеобъемлющая многостраничная стратегия, главными проблемами которой являлось отсутствие фокусировки, непонятный механизм оценки достижения поставленных целей и оперативного контроля.

Проект по разработке и внедрению  ССП в ОАО «ММК» проводился несколькими компаниями:

• проект по разработке и внедрению ССП в ОАО «ММК» осуществлялся проектной командой по методике информационно-консалтинговой компании ГК «ИНТАЛЕВ»;
• консультантом проекта со своей концепцией внедрения была 
  выбрана компания «Большой четверки» Deloitte & Touche (в настоящее время аудиторско-консалтинговая компания Deloitte);
• аудитором поэтапных результатов проекта стала ГК «ИНТАЛЕВ»;
• методологическую помощь по разработке методик описания стратегических бизнес-процессов — составляющих перспективы «Обучение и развитие» оказывал представитель компании CIFT⁴ Е. В. Синицын.

2.2 Поэтапное внедрение сбалансированной  системы показателей

Начальным этапом проекта стало построение стратегической карты верхнего уровня (СКВУ). Основное назначение СКВУ — предоставить исчерпывающее видение результатов стратегических изменений на уровне компании в целом на основе ключевых факторов успеха (КФУ) и связей между ними.

При составлении стратегической карты  верхнего уровня в рамках принятой стратегии были выявлены ключевые факторы успеха, распределенные по четырем классическим перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Обучение и развитие». Генерирование ключевых факторов успеха стратегической карты верхнего уровня и их взаимосвязь осуществлялись с помощью техники «Мозгового штурма» членами рабочей команды в рамках разработанной конкурентной стратегии и с участием консультантов. Результатом работы стал первый вариант стратегической карты верхнего уровня (см. приложение 6).

На первом этапе аудита были проанализированы выделенные объекты стратегического управления, а также выявлены две противоположные стратегии:

• стратегия близости к клиенту, которая требует точного описания потребительской ценности. В противном случае она нереализуема. Ключевыми бизнес-процессами должны быть процессы удовлетворения потребительской ценности;
• стратегия операционного совершенства, для корректного отражения которой на начальной стадии разработки карты необходимо конкретизировать понятие операционных и технологических рисков.

В результате аудита разработанной консультантом стратегической карты верхнего уровня стало очевидно, что стратегии близости к клиенту и операционного совершенства не могут быть совмещены на одной карте ССП (доказательство приведено в табл. 2).

Таблица 2

Различие стратегий операционного  совершенства и близости к клиенту, выбранных в первой карте ССП

Операционное совершенство	Близость к клиенту
Компании, наладившие совершенный производственный процесс, предлагают своим клиентам такое сочетание качества, цены и  простоты приобретения товара/услуги, которое не может обеспечить никто  на данном рынке	Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителям, создают с ними связи в духе «доброго соседства»
Новых продуктов или услуг не предлагается. Особые нетрадиционные отношения с  потребителями не культивируются	Поставляется не то, чего хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Компании делают бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары/услуги к запросам конкретных клиентов, причем за разумную цену
Конкурентное преимущество состоит  в исключительном качестве работы, а предложение потребителям гарантирует низкую цену и/или безусловное, по первому требованию, обслуживание	Используется девиз: «Мы заботимся  о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Величайший актив фирмы — приверженность потребителей

Поэтому в данной ситуации аудиторы порекомендовали либо создать две СКВУ, либо объединить обе стратегии на одной карте (при этом «ветки» должны носить выраженную причинно-следственную направленность и практически не пересекаться), либо пересмотреть одну из стратегий и образовать СХЕ (стратегические хозяйственные единицы) с одним типом потребления и конкурентной стратегией. Последний вариант в результате и был реализован в компании.

При проектировании показателей использовался следующий принцип: каждому КФУ соответствует не менее одного ключевого показателя эффективности (КПЭ), определяющего степень достижения соответствующей цели. Использовались два вида показателей — итоговые и опережающие. После переработки карты (из соображений конфиденциальности информации схема не приводится) были пересмотрены КПЭ для КФУ, проведена проверка причинно-следственных связей КФУ и КПЭ «Снизу вверх» (вертикальная сбалансированность). Эта работа проводилась проектной командой совместно с консультантами и аудиторами при мозговом штурме.

Следующий этап проекта — разложение КФУ и подбор для них КПЭ структурных подразделений, выработка и утверждение карт руководителей и подразделений. Успех стратегической карты заключался в декомпозиции⁵ на цели уровня вице-президентов, дирекций, управлений и самостоятельных отделов в виде деревьев целей. Для каждой цели были подобраны показатели эффективности соответствующего уровня. Все деревья целей и показателей согласовывались с соответствующими подразделениями. Пример дерева целей с показателями представлен на рисунке в приложении 7.

Следующая особенность проекта  — разработка паспортов показателей. Для каждого показателя был разработан и согласован с ответственным руководителем паспорт, включающий следующие параметры: полное наименование КПЭ; код в реестре КПЭ; единица измерения; тип показателя по виду ответственности (контрольный или индикативный⁶); соответствие ключевых факторов успеха; смысл показателя; периодичность расчета; ответственный руководитель; формула расчета фактического значения показателя; источник информации; срок предоставления отчетности.

Пример паспорта показателя «Загрузка производства заказами» представлен в приложении 8. Особо стоит отметить, что здесь разделяется ответственность за достижение показателя и сбор соответствующих данных.

Для каждого набора ключевых факторов успеха КПЭ был разработан комплекс мероприятий. Структура представления мероприятий с их конкретизацией представлена в табл. 3.

Таблица 3

Форма представления мероприятий

Стратегическая цель	Показатель	Мероприятия	Ответственный	Бюджет	Срок начала реализации	Срок окончания реализации
Развивать индивидуальный подход к клиенту	Средний объем реализации продукции на одного клиента	1. Освоение новых видов продукции: расширение сортамента гнутых профилей	Начальник ЛПЦ-7	БДР НИОКР	15.06.2007	31.08.2007
		2. Разработка и утверждение единой стратегии продаж	Начальник УВП	БДР продаж	01.06.2007	01.07.2007

Таким образом, разработка системы  была завершена. Следующими этапами были: автоматизация, внедрение и постановка управления.

 

2.3 Результаты внедрения Сбалансированной системы показателей в ОАО «ММК»

Результаты 2008 года⁷

По результатам 2008 года были выполнены 17 стратегических целей, не выполнены  – 5. Суммарная степень реализации стратегии ММК за 2008 год составила 88,1%. Несмотря на значительное ухудшение мировой финансовой конъюнктуры в 2008 году, многие стратегические цели были выполнены.

На рисунке в приложении 9 представлены стратегические направления ССП и степень их выполнения в 2008 году.

Результаты 2009 года⁸

Кризис подтвердил правильность реализуемой  стратегии сбалансированного органического роста. В 2008 году Советом директоров утвержден «План стратегического развития ОАО «ММК» до 2017 года». В развитие данного Плана в 2009 году был утвержден Бизнес-план развития ОАО «ММК» на 3-х летний период. Степень выполнения плана представлена в табл. 4.

Таблица 4

 Выполнение основных экономических показателей по Бизнес-плану ММК на 2009 г.

Показатели	2009 год
	Бизнес-план от 11.09.2009	Факт
Производство металлопродукции, тыс. тонн	8 500	8 764
Доля экспорта, %	44,5%	44,1%
Выручка от реализации товарной металлопродукции, млн долл.	3 821	4 151
Прибыль от реализации, млн долл. США	645	834
Рентабельность продаж, %	19,3%	23,9%

По результатам 2009 года были выполнены 20 из 22 ключевых факторов успеха верхнего уровня, т.е. общая степень реализации стратегии ММК составила 95,1% (за 2008 год – 88,1%). Это свидетельствует об эффективности работы подразделений ММК в рамках достижения стратегических целей.

Стратегическое направление «Финансы», характеризующее финансовые результаты ММК, было выполнено на 99,2%. Капитализация ММК на 31.12.2009 достигла 9,3 млрд долл. США, превысив прогнозируемое в начале 2009 года значение более чем в 3 раза. Выручка от реализации продукции составила 137,3 млрд. руб., что на 20% выше целевого значения. В том числе за счет роста объема производства выручка возросла на 29,3 млрд. руб. Показатель EBITDA margin составил 25,1% при целевом значении 15,2%. Таким образом, достижение целей по росту доходов и повышению рентабельности привело к увеличению стоимости компании.

Стратегическое направление «Клиенты» реализовано на 97,8%. Цели по сбыту металлопродукции перевыполнены: всего реализовано 8 754,3 тыс. тонн, что больше установленного целевого значения в 7 000 тыс. тонн на 25,1%. Из них 4 894,2 тыс. тонн – на внутренний рынок и СНГ (цель – 3 630 тыс. тонн) и 3860,1 тыс. тонн – на внешний рынок (цель – 3 370 тыс. тонн).

Стратегическим потребителям в 2009 году было отгружено 2 641,2 тыс. тонн, что  составляет 58,8% от объема поставок на внутренний рынок (цель – 55%). Увеличение доли стратегических потребителей объясняется сохранением спроса на продукцию для производства труб нефтегазового сортамента.

Потребители высоко оценили качество продукции ММК и уровень выполнения договорных сроков поставки. Объем выставленных рекламаций по качеству продукции на 6% ниже целевого значения. Индекс удовлетворенности потребителей соблюдением графика отгрузки составил 76% при целевом значении в 74%.

Конкурентным преимуществом ММК  традиционно являлся самый широкий  в отрасли сортамент выпускаемой продукции. На внутренний рынок в 2009 году реализовано 13 000 номенклатурных позиций, из них 1 600 позиций – новая продукция стана «5000».

Успешная реализация планов по сбыту  и стабильному качеству металлопродукции привела к выполнению стратегического направления «Клиенты».

Стратегическое направление «Внутренние  процессы» реализовано на 91,4%. Показатели, характеризующие эффективность процессов производства в 2009 году перевыполнены. Объем признанных претензий по качеству продукции за 2009 год составил 4,9 тыс. тонн, что на 74% ниже уровня 2008 года. Производительность труда составила 545,9 тыс. руб./чел. (цель – 450,2 тыс. руб./чел.); уровень выполнения заказов – 99,3% (цель – 98,1%).