Анализ ассортиментной политики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка  рекомендаций, направленных на рациональное  формирование ассортиментной политики

 

3.1. Рекомендации  по оптимизации ассортимента

         Процесс сбыта товаров промышленного  назначения характеризуется наличием жесткой конкуренции, которая имеет несколько основных проявлений. Прежде всего, это конкуренция в планировании ассортимента и разработке новых образцов, определяющих состав предлагаемой компанией номенклатуры. Кроме того, следует отметить конкуренцию цен, по которым товары предлагаются на рынке, конкуренцию в сфере услуг, предлагаемых заказчикам, конкуренцию в сферах сбыта и реализации рекламных программ. Из всех перечисленных видов конкуренции наибольшее значение имеет конкуренция в сфере товарного планирования, значение которого возрастает.

Каждому производителю  присущи свои уникальные характеристики. У каждого собственная история, свой круг руководителей, определивших особенности роста фирмы, свой собственный багажа знаний и умений, только ей присущее сочетание средств, производства и рабочей силы, отличная от других система сбыта, свой круг контактов на рынке, своя собственная репутация. Указанные характеристики предприятия отражают как его сильные, так и слабые стороны, которые необходимо учитывать при принятии решений о комплектации товарного ассортимента. Одна из обязанностей руководства заключается в предвидении наиболее выгодного курса товарной политики обозримого будущего.

На основе проведенного анализа  предлагаются следующие рекомендации, направленные на совершенствование ассортимента в выбранной группе. Оптимизация осуществляется по двум направлениям – сокращение экономически не выгодных товаров и насыщение товаров с наибольшей экономической ценностью. Но так как  процесс оптимизации  может негативно повлиять на богатство ассортимента, что играет одну из важнейших ролей при розничной торговле запасными частями и комплектующими, необходимо сформировать ассортиментный минимум. Обобщая все выше изложенное можно обозначить достаточный круг проблем предприятия в организации, ее ассортиментной политики. Суть проблемы – не оптимизирована ассортиментная политика предприятия.

 Таким образом, процесс усовершенствования можно разделить на несколько этапов:

1. Проведанный анализ  показал, что товары вошедшие  в группу С являются экономически неэффективными и имеют невысокий спрос. В основном  данные товары поставляются на различные предприятия ОАО «КамАЗ» и  имеют длительные сроки эксплуатации, из-за этого их реализация в краткосрочном периоде вызывает затруднения. Но нельзя игнорировать тот факт, что необходимость данных товаров для производства имеет огромное значение. В связи этим предлагается производить товары вошедшие группу С, а именно контрольные приспособления, шпонки, ПВС, ШВВП, ТРВ, ПВА, ПГВА под заказ. Производство деталей под заказ существенно сократит время хранения на складе, что позволит увеличить складские площади для хранения  других видов продукции. В соответствии с этим необходимо сконцентрировать внимание отдела маркетинга по реализации товаров, которые предложены были производиться под заказ. Информацию о производимых товарах под заказ можно разместить на сайте компании. Сайт также будет незаменимым маркетинговым инструментом. Посредством проведения опросов, анализа и статистики можно выяснять предпочтения потенциальных клиентов, мгновенно реагировать на все изменения спроса.

2. На основе проведенного анализа можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 11 позицию, т.е. насчитывает 11 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Исходя из этого, предлагается провести диверсификацию блока А. Диверсифицировать блок А предлагается путем насыщения группы. Перед этим так же необходимо определить, за счет чего товар попал в блок А, в связи с этим предлагается проводить насыщение группы путем увеличения вариантов предложения (т.е. увеличение глубины группы) тех наименований товаров, объем продаж, которых высок. Так же насыщение группы можно произвести путем добавления комплектующих  аналогичного действия и назначения,  что должно повлиять на увеличение объемов продаж.

3. На основе проведенного БКГ анализа, производство запасных частей МПС попало в зону «трудные дети», но при этом  имеет высокие темпы роста и среднюю относительную долю рынка. Для того чтобы установить, не сможет  ли данная категория товаров при капиталовложениях превратиться в «звезды», необходимо провести дополнительные исследования.

4. ОАО «КИСМ» в 2005 году начало производство нового  продукта «Энерго-силовых установок» (ЭСУ). Это решение было принято ввиду освоения нового сегмента рынка. По итогам анализа БКГ  ЭСУ попали в зону «звезды». За два года производства данного продукта выявлена тенденция увеличения темпов роста рынка и высокая доля рынка. Для поддержания прежних темпов роста и относительной доли рынка предлагается увеличить объемы производства. Для увеличения объемов производства необходимо расширить производственные площади. Расширения производственных площадей можно достичь путем сокращения цеха ремонта и монтажа технического оборудования. Также для увеличения производства необходимо закупить новое оборудование, привлечь специалистов по ЭСУ. Приобретение нового оборудования подразумевает, закупку 3-х испытательных стендов, 5-ти полуавтоматических сварочных аппаратов, увеличение инструментальной оснастки рабочих. В связи с расширением производства необходимо привлечь новые кадры: инжнер- технолог (3 чел), мастер (1 чел), бригада сборщиков (12 чел). Для расширения производства ЭСУ потребуется увеличение закупок дизельных двигателей на базе «Дизель Евро 2» на 20 шт больше.

        Для увеличения объемов реализации  электроустановок можно внедрить  централизованную доставку. В августе  2004 года вступил в силу приказ  ГД ОАО «КАМАЗ» № 241 от 19.07.2004. по централизованной доставке. Но данный приказ распространялся непосредственно на автомобили «КАМАЗ». Целью внедрения централизованной доставки автомобилей дилерам является развитие политики единых цен, усиление контроля над территориальным распределением автомобилей и запасных частей, уменьшение дефектов, возникающих в процессе доставки ЭСУ потребителям. Централизованная доставка оказывает стимулирующее воздействие на дилеров с точки зрения развития новых форм и методов работы.

Положительные моменты  внедрения централизованной доставки:

– Долговременные инвестиции в собственное будущее.

– Равенство цен (или  узкий ценовой диапазон) повышает доверие потребителей к товару, бренду, производителю, продавцу (региональному  продавцу).

– Тенденция перехода центров продаж электроустановок, приближения их к территории дальней эксплуатации автомобилей.

– Реальная привязка клиента  к региональному дилеру, упрочнение на местах взаимосвязей дилер-потребитель  дают предпосылки к повышению  сервиса и окончательного перехода дилера на комплектование предприятия.

– Перераспределение  продаж от «мультибрендовых» к «монобрендовым» (только КАМАЗ) дилерам, т.е. наиболее преданным. Так как в результате перехода на централизованную доставку растут продажи в отдаленных регионах, где  дилеры специализируются на одной марке, поэтому более заинтересованы в усилении позиций именно энергосиловых установок на закрепленной за ними территорией.

– С вводом централизованной доставки ценность бренда «официальный дилер ОАО «КИСМ» существенно  возрастет. Желающих стать дилерами ОАО «КамАЗ»а станет гораздо больше, следовательно, могут быть повышены требования к ним.

– Централизованная доставка является предпосылкой перехода ОАО  «КИСМ» к единым ценам «без торга», без «надувательства» в соответствии с прогрессивным «западным» менталитетом в противовес «восточному». Это особенно важно, так как в настоящее время именно западные формы и методы работы являются образцовыми для потребителя.

– Наличие тенденции  перехода между дилерами от ценовой  конкуренции к повышению качества услуг.

Суть проблемы оптимизации  ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов  для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик  этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции — непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Управление ассортиментом  предполагает координацию взаимосвязанных  видов деятельности — научно-технической  и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса.

Таким образом, вышеперечисленные  мероприятия по оптимизации ассортимента предлагались на примере всех ассортиментных групп для проведения анализа БКГ и  одной группы, которая была выбрана для проведения АВС анализа. Реализация подобных мероприятий по всем ассортиментным группам ОАО «КИСМ», предположительно может способствовать увеличению эффективности ассортиментной политики, так как совершенствование ассортимента приведет, прежде всего, к сокращению издержек, связанных с операциями по приобретению и хранению экономически не выгодных товаров, а так же увеличит прибыльность всего ассортимента в целом.

                            

 

3.2.Оценка экономической  эффективности предложенных рекомендаций

Рассчитаем затраты  на централизованную доставку ЭСУ в  регионы и содержание Региональных центров продаж ТФК в стоимости электроустановок с учетом емкости рынков в регионах, которые на первом этапе реализации программы открылись на базе Региональных Торговых Домов. Результаты расчетов сведем в таблицу 3.2.1.

 

                                                                                                             Таблица 3.2.1

Расчет затрат при централизованной доставки ЭСУ  в регионы

Город	Годовая емкость рынка, шт.	Расстояние до региона, км	Тариф за 1 км,  руб.	Стоимость доставки 1-й ЭСУ,  руб.	Стоимость доставки годовой программы, руб.
Иркутск	49	4277	6,4	27373	1341277
Москва	328	1000	6,4	6400	2099200
С-Петербург	238	1800	6,4	11520	2741760
Хабаровск	139	7205	6,4	46112	6409568
Н. Челны	191	0	0,0	0	0
Волгоград	108	1350	6,4	8640	933120
Новосибирск	243	2630	6,4	16832	4090176
Тюмень	208	1620	6,4	10368	2156544
Итого	1600			127245	19771645

 

Исходные данные для  расчета затрат и собственно расчет (без НДС):

— Средняя цена ЭСУ (без  НДС) – 478 349 руб.

— Средняя стоимость доставки ЭСУ- 15906 руб.

— Доля стоимости доставки в цене ЭСУ – 3,3 %. (стоимость доставки электроустановки, поделенная на среднюю  цену электроустановки).

— Среднемесячные затраты  на содержание одного филиала – 327,0 тыс. руб.

— Среднемесячные затраты  на содержание одного Торгового Дома - 138,3 тыс. руб.

— Среднемесячные затраты  на содержание первых 8-и Торговых Домов  составит 1106,4 тыс. руб.

— Среднемесячные затраты  на содержание 4-х филиалов ТФК - 2616 тыс. руб.

—Доля затрат на содержание 8-и Торговых Домов в цене ЭСУ - 0,13% (цена электроустановки, поделенная на затраты на содержание Торговых Домов), по филиалам ТФК расчет аналогичный.

— Доля затрат на содержание 4-х филиалов ТФК в ЭСУ - 0,31%,.

— Общая доля затрат в  цене электроустановки при создании первой очереди Торговых Домов - 2,13 %.

— Общая доля затрат в  цене электроустановки при создании филиалов - 2,31 %.

Общая доля затрат рассчитывается как сумма доли стоимости доставки в цене электроустановки и доли затрат на содержание Торговых Домов в цене электроустановки.

Итак, увеличение цены электроустановки в цене всего лишь на 2,5 % покроет сумму затрат при внедрении новой системы продаж и централизованной доставки ЭСУ до Региональных центров продаж (Торговых Домов) ОАО «ТФК «КАМАЗ» в регионах.

Вместе с тем в 2006 году ОАО «КАМАЗ» было вынуждено прекратить работу большей части своих филиалов и Торговых домов, расположенных в выше обозначенных регионах. Данное событие обусловлено снижением прозрачности в работе данных предприятий, отсутствием достоверной информации об их хозяйственной деятельности, а также рядом других обстоятельств, объясняющих действия головной компании. Так как ОАО «КИСМ» планирует увеличение объемов реализации электроустановок в 2009 году на 20%, в связи с этим спрогнозируем эффективность реализации программы централизованной доставки электроустановок ОАО «КИСМ» на 2009 год. Для этого проведем аналогичный таблице 3.2.1 расчет с учетом корректировок используемых в расчетах величин (таблица3.2.2).

 

 

 

 

 

                                                                                                              Таблица 3.2.2

Расчет затрат при централизованной доставки автомобилей  в регионы на 2009 год