Анализ и совершенствование маркетинговой деятельности

Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках  общей  стратегии разрабатываются более  конкретные частные стратегии, которые  могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:

пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

знакомство с  рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

степень обработки  рынка (дифференцированный, недифференцированный);

отношение к  конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

отношение к  темпам роста (быстрый рост, умеренные  темпы, сокращение производства) [8, с. 102].

На этапе планирования идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс («4Р»), а также распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

В зависимости от адресатапрограмма маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализ маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов и сбытовых возможностей предприятия [9,c. 159].

Программа маркетинга не может  быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены на рис. 1.3.

Рисунок 1.3 – Методы определения бюджета маркетинга

 

Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы [9, с. 97].

Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно.  

Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль – за минувший год или предполагаемая на следующий год.

Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.

Практика работы фирм на принципах  маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом планировании обусловлены в основном четырьмя группами причинт [5, с. 168], представленными на рисунке

 

 

Рисунок 1.4 – Основные причины неудач в маркетинговом планировании

 

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии:

• установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;
• выяснение реальных значений показателей;
• сравнение;
• анализ результатов сравнения.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление  всех проблем и отклонений от нормального  продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку  деятельности предприятий, чтобы имеющиеся  проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающие среды соответствует требуемой.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов  контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков  и принятия соответствующих  мер [14, с. 125].

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию [17, с 5-6.].

Создавая новое предприятие, полезно  изучить опыт типичной преуспевающей  крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные  в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.

Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию.

В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменения стратегического курса фирмы. Помимо указанных выше видов контроля предприятие должно осуществлять контроль экономического стимулирования, контроль над производственной деятельностью и входной контроль.

Анализ конкурентов и выработка  конкретных действий в отношении  главных соперников помогают предприятию  занять более прочную позицию  на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:

Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».

Потенциальные конкуренты – это:

1) существующие предприятия, которые  расширяют ассортимент или применяют  новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами;

2) новые фирмы, вступающие в  конкурентную борьбу [20, с. 10-11].

Работу по данным о фирмах –  конкурентах следует проводить  систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

В условиях рыночной экономики особое значение приобретает стратегическое планирование, позволяющее создать условия для реализации разработанной стратегии поведения предприятия [12].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО  «ГОРЕЦКОЕ»

 

2.1 Общее сведения  о предприятии

АТП «Горецкое» было образовано решением Могилевского облисполкома №14-26 от 30.12.1987 г. и являлось государственным предприятием и  относилось к коммунальной собственности  областного управления.

Решением Могилевского облисполкома № 11-45 от 30 мая 2001 г. АТП «Горецкое» было переименовано в Унитарное коммунальное сельскохозяйственное предприятие и зарегистрировано в Едином государственном регистре под № 700100942. Согласно решения Могилевского областного исполкома № 14-10 от 27.06.2001 года и решения Горецкого райисполкома № 9-43 от 16.08.2001 года осуществлена передача ОАО «Горецкое» со всеми его основными и оборотными фондами и прочим имуществом из областной коммунальной собственности в коммунальную собственность Горецкого района.

ОАО «Горецкое» расположено на территории Ректянского сельского совета. Расстояние от административно-хозяйственного центра - деревни Ректа до районного центра – г .Горки составляет 4 км, до областного – г. Могилева – 100 км, до железнодорожной станции «Погодино» - 10 км.

Специализация ОАО «Горецкое»  – молочно-мясное скотоводство с развитым производством зерна, картофеля, овощей.

За ОАО «Горецкое» закреплено 5405 га земель, из них 4672 га сельхозугодий, в том числе 3793 га пашни. Качественная оценка земли: сельхозугодия в среднем  – 32 балла, пашни в среднем 33,4 балла.

Эффективность хозяйства напрямую зависит от размера  и структуры посевных площадей и  урожайности возделываемых культур.

ОАО «Горецкое» является юридическим лицом, имеет  обособленное имуществ. Оно осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь и действующим Уставом ОАО «Горецкое».

Основной целью  деятельности ОАО «Горецкое» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для реализации своих  экономических интересов и удовлетворения социальных нужд членов трудового коллектива.

Руководство ОАО  «Горецкое» в целом и его производственными  подразделениями осуществляет аппарат  управления. Возглавляет руководство  хозяйством – директор, который  назначается на должность и освобождается от должности Министерством сельского хозяйства и продовольствия.

Производственную структуру ОАО «Горецкое» составляют: полеводческая бригада, молочно-товарный комплекс, ферма по выращиванию молодняка КРС, тракторная бригада и вспомогательные производства.

Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми (Приложение А).

Организационная структура ОАО «Горецкое» представлена в Приложении Б.

Коллектив предприятия прилагает  необходимые усилия для повышения  экономических показателей, а также  развития взаимовыгодного сотрудничества со всеми заинтересованными предприятиями и организациями.

 

2.2 Ресурсы  ОАО «Горецкое»

Важнейшим видом ресурсов в сельском хозяйстве является земля. Объем сельскохозяйственного производства зависит в конечном итоге от рационального использования земель, от их количественного состава и структуры.

Основные задачи анализа использования  земельных ресурсов:

- изучение состава и структуры  земельного фонда, установление  нарушений в землепользовании и выявление резервов расширения и улучшения сельскохозяйственных угодий;

- оценка эффективности использования земель и разработка мероприятий, направленных на ее повышение.

 

Таблица 2.1 – Состав и структура  земельных угодий, га

Вид угодий	Годы			Структура землепользования за 2010 г., %	Структура с.-х. угодий за 2010 г., %
	2008	2009	2010
Общая земельная площадь	5488	5405	5414	100,0
В т.ч. с.х. земель	5210	4672	4681	86,5	100,0
из них угодий:
пахотных	4016	3793	3771	69,6	80,6
луговых	1194	879	910	16,9	19,4
Площадь леса	–	170	170	3,1
Пруды и водоемы	–	392	392	7,2
Земли под дорогами и постройками	278	171	171	3,2