Анализ и совершенствование маркетинговой деятельности организации

Анализ сбыта предполагает разбиение совокупных данных о продажах па такие категории, как товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории и размер заказа. Цель анализа - определить сильные и слабые области; например, товары с наибольшим и наименьшим объемом продаж, покупатели, па которых приходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое и самое низкое качество работы.

Очевидно, что совокупные данные по продажам и затратам часто  маскируют реальную ситуацию. Анализ сбыта не только помогает оценить  и контролировать маркетинговую  деятельность, но также помогает руководству  лучше формулировать задачи и  стратегии, а также управлять  немаркетинговой деятельностью, такой  как планирование производства, управление запасами и планирование производственных мощностей.

Важным решением при разработке системы анализа сбыта фирмы  является выбор объектов анализа. Большинство  компаний объединяет данные в следующие  группы:

- географические области  - регионы, округи и сбытовые  территории;

- продукт, размер упаковки  и сорт;

- покупатели - по типу  и размеру;

- сбытовые посредники - например, по типу и/или размеру фирмы  розничной торговли;

- метод сбыта - почта,  телефон, сбытовой канал, Интернет, прямые продажи;

- размер заказа - менее  $10, $10-25 и т.д.

Аналитики используют процедуры, подобные тем, что описывались ранее, чтобы проанализировать распределение  своих продаж по покупателям. Такой  анализ обычно показывает, что относительно маленький процент покупателей  обеспечивает большой процент объема продаж.

Факторы объема продаж/доли рынка. Объем продаж и доля рынка  являются функциями ряда первичных  определяющих факторов. Для потребительских  товаров эти факторы включают эффективное распределение, относительную  цену, сохранение или изменение восприятия одной или нескольких существенных для потребителей характеристик  продукта по сравнению с продуктами конкурентов и размещение товаров  на полках магазинов. Эти детерминанты, в свою очередь, являются функциями  вторичных факторов, таких как  количество и частота торговых визитов, торговых сделок, эффективность размещения рекламы с определенным планом охвата и частоты показов. Анализ факторов доли рынка должен обеспечивать понимание  предполагаемых взаимосвязей исходных данных и результатов деятельности фирмы: например, количества и частоты  торговых визитов и эффективного распределения. Это, в свою очередь, ведет к более четкому пониманию  успешности маркетинговой деятельности фирмы.

Чтобы выявить уровни ключевых факторов объема продаж, обычно требуются  маркетинговые исследования. Например, важным определяющим фактором объема продаж является поддержание более  низкой цены на аналогичный продукт  по сравнению с основными конкурентами.

Данные о сбыте - это, конечно, не единственная нужная информация, касающаяся успешности маркетинговой деятельности. Необходимо отслеживать значения показателей  валовой маржи и маржинальной прибыли, а также измерять действенность  и эффективность всех статей маркетинговых  расходов. Создатели систем измерения  маркетинговой эффективности должны разработать подходящие показатели для отслеживания критических индикаторов  эффективности в отношении прибылей и расходов, так, чтобы можно было своевременно внести промежуточные  корректировки.

Поскольку бюджеты состоят  из прогнозов доходов и расходов за определенный период времени, они  являются важнейшей составляющей деятельности фирмы по планированию и контролю. Они обеспечивают основу для постоянной оценки и сравнения плановых и  фактических показателей. В этом смысле предусмотренные в бюджете  доходы и прибыли служат в качестве целей, по которым следует оценивать  эффективность деятельности с точки  зрения объема продаж, прибыли и  фактических издержек.

Анализ бюджета требует, чтобы менеджеры постоянно следили  за маркетинговыми расходами, чтобы  удостовериться, что компания не тратит слишком много денег в попытке  достичь своих целей. Кроме того, менеджеры оценивают величину и  структуру их отклонений от целевых  уровней. Менеджеры различных маркетинговых подразделений имеют свои собственные контрольные показатели. Например, менеджеры по рекламе отслеживают рекламные расходы на 1000 человек целевой аудитории, количество покупателей в расчете на одно средство рекламы, читательскую аудиторию печатных средств массовой информации, размер и состав телевизионной аудитории, и изменение отношения со стороны потребителей. Менеджеры но продажам, как правило, отслеживают количество визитов в расчете на одного продавца, затраты в расчете на один визит, объем продаж в расчете на один визит и количество новых привлеченных клиентов. Основные маркетинговые расходы - это расходы, связанные с маркетинговыми исследованиями, брендингом, оплатой труда торгового персонала, сбытовыми расходами, рекламой в средствах массовой информации, мероприятиями по стимулированию сбыта, рассчитанными на конечных потребителей и посредников, и связями с общественностью. Прежде чем предпринять корректирующие действия в отношении каких-либо расходов, которые являются чрезмерными, менеджерам следует детализировать агрегированные данные, чтобы выявить проблему. Например, если суммарные комиссионные выплаты в процентах от продаж отклоняются от нормативного значения, аналитики должны исследовать их по каждой сбытовой территории и продукту чтобы точно определить, где кроется проблема.

Своевременность является ключевым критерием при разработке системы  оценки эффективности маркетинговой  деятельности. Менеджеры чаще отслеживают  информацию об эффективности - не важно, касается ли она продаж, прибылей или  расходов - с определенной периодичностью, поскольку у них нет времени  или надобности оценивать эффективность  по каждой позиции ежеминутно. Менеджеры  по закупкам и мерчендайзеры в  розничных фирмах обычно оценивают  показатели реализации товарной позиции  или категории еженедельно. В  отношении некоторых категорий  модных товаров, таких как женская  одежда, где своевременность особенно важна, обладание информацией по сбыту на тару дней или даже часов  раньше конкурентов может быть важно  с точки зрения приобретения большего количества пользующегося спросом  товара. Расходы магазинов на зарплату сотрудникам - еще один ключевой показатель эффективности работы розничных  фирм, который влияет как на обслуживание покупателей, так и на прибыльность.

Обычно он измеряется еженедельно, тем не менее, управляющие магазинами могут поощряться к тому, чтобы отсылать сотрудников домой, если в данный день продажи непривычно вялые, или вызывать дополнительную помощь, когда требуется больше продавцов. Эффективность работы торгового персонала промышленных фирм - измеряемая показателями количества торговых визитов, объема продаж, расходов и другими показателями - обычно оценивается ежемесячно, хотя некоторые фирмы могут делать это чаще или реже. Показатели стратегического контроля, такие как изменение доли рынка, динамика факторов макросреды и т. д., вероятно, будут намеряться и сообщаться реже, потому что такого рода долгосрочные аспекты, исследуемые с частыми интервалами, могут быть не так очевидны, или могут создавать ложную тревогу.

Успехи в развитии информационных технологий сделали возможным измерение  и передачу информации об эффективности  маркетинга с неслыханной прежде легкостью и быстротой даже без  распечатывания данных. Обладание нужной и своевременной информацией  и ее представление таким образом, чтобы ее можно было легко и  быстро использовать, - это разные вещи. Подсчет показателей эффективности  продаж вручную должно обеспечивать определенную степень агрегирования, поэтому необходимо определить, какого рода агрегирование является наиболее полезным для каждого потребителя  информации.

Даже формат или способ представления информации, касающейся успешности работы, может иметь большое  значение для менеджера, использующего  эти данные. Еженедельные отчеты по продажам, включающие показатель «количество  недель в наличии», которые очень  важны для сотрудников по закупкам розничных фирм и мерчендайзеров, являются наиболее удобными, когда  модели предоставлены в порядке  убывания их темпов продаж, а не в  алфавитном или каком-то другом порядке. Модели, находящиеся в верхней  части отчета (с небольшим имеющимся  в наличии запасом, согласно оценке темпа их продажи по показателю «количество  недель в наличии»), являются «кандидатами»  на повторный заказ. Модели внизу отчета являются «кандидатами» на уценку. Модели, которые находятся посередине, могут быть оставлены без внимания. По окончании сезона может оказаться полезным другой отчет, агрегирующий модели по поставщикам и определяющий эффективность работы с поставщиками по всему ассортименту поставляемых ими моделей. Пристальное внимание к формату, в котором представлена информация об эффективности маркетинговой деятельности, к уровню ее агрегирования для различных видов задач принятия решения и для различных пользователей может обеспечить компании значительное конкурентное преимущество.

Поскольку все стратегии  и программы действий, разработанные  для их осуществления, основаны па предположениях о будущем, они подвержены значительному  риску. Слишком часто предположения  считаются фактами, и мало внимания уделяется тому, чтобы наметить определенные действия, которые следует предпринять, если какое-либо или все предположения скажутся ошибочными.

Поэтому менеджеры часто  следуют процессу планирования на случай непредвиденных обстоятельств, который  включает следующие элементы: идентификацию  важнейших предположений; определение  вероятности того, что предположения  окажутся верными; ранжирование важности предположений; мониторинг и контроль плана действий; установку «триггеров», которые будут активизировать план на случай непредвиденных обстоятельств; и подробное изложение альтернативных вариантов ответной реакции. Далее  мы кратко обсудим эти шаги.

Определение важнейших предположений. Поскольку существует слишком много  предположений, то планы на случай непредвиденных обстоятельств должны охватывать только наиболее важные из них. Особенно важны  предположения о событиях, выходящих за пределы контроля отдельных фирм, но которые сильно влияют па стратегические задачи, стоящие перед определенным товаром. Например, предположения о темпах роста рынка, оказывающие воздействие на долю рынка определенного товара, будут сильно влиять па достижение этим товаром целей по прибыли. Влияние ошибочного предположения в этом случае может быть как позитивным, так и негативным, и необходимо подготовить план на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы эффективно отреагировать и на то, и на другое.

Еще один тип неконтролируемого  события, которое может сильно влиять на объем продаж и размер прибыли, - это действия конкурентов. Это особенно верно в случае нового продукта, выводимого на рынок (когда реакция  конкурента состоит в выпуске  своего собственного нового продукта), хотя может относиться к продуктам  на зрелых рынках (например, усиливается  рекламная деятельность конкурента). Необходимо тщательно изучить предположения  об уровне цен в отрасли, потому что  любое изменение цеп может  быстро привести к снижению прибыли.

Также необходимо тщательно  рассмотреть предположения относительно влияния определенных действий, предпринятых фирмой, на достижение ее стратегических целей. Например, это относится к  задачам фирмы в области рекламы, которые базируются на предположениях об улучшении или сохранении отношения  потребителей к характеристикам  продукта по сравнению с конкурирующими торговыми марками, или к денежным суммам, выделенным на мерчендайзинг  с целью повышения доступности  продукта. Более того, когда целевые  уровни различных первоочередных задач  достигнуты, должны быть сделаны предположения  о том, что произойдет с объемом  продаж и долей рынка.

Следующий шаг состоит  в том, чтобы подробно изложить, какая  информация (или критерии) необходима, чтобы определить, идет ли реализация плана действий по графику, и если нет, то почему. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств  является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики.

На самом деле термин «план  на случай непредвиденных обстоятельств» отчасти вводит в заблуждение. Он подразумевает, что фирма может  заранее точно знать, как она  будет реагировать, если одно или  несколько из ее предположений окажутся ошибочными. Эта предпосылка нереалистична, потому что существует огромное количество ситуаций, и которых важнейшие  предположения оказываются неправильными. Еще больше усугубляет проблему то обстоятельство, что осуществление  конкретных запланированных вариантов  ответной реакции фирмы может  окапаться сложной задачей в  зависимости от ситуации и того, как она развивается. Это может  привести к серии действий, предпринимаемых  в спешке. Поэтому большинство  фирм разрабатывает набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые  сильно не детализируются, с келью  обеспечить гибкость и гарантировать  дальнейшее исследование факторов, которые  вызывают определенные опасения.

Данные задачи, как было отмечено выше, позволяют провести более детальную оценку эффективности  маркетинга в соответствии с нуждами  конкретного предприятия.

Существует множество  разных подходов относительно решения  данной проблемы, что и позволяет  выделить следующую классификацию  методов оценки эффективности маркетинга.

Качественные методы предполагают использование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз и возможностей. При этом можно выделить две области  маркетингового контроля: маркетинговый  контроль, ориентированный на результаты, и маркетинг-аудит, т.е. анализ качественных сторон деятельности организации.

Количественные методы оценки эффективности маркетинга требуют  сравнения затрат на маркетинг с  полученной валовой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они  характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации. В общем виде эффективность маркетинговой  деятельности (индекс доходности) определяют как отношение совокупной дисконтированной прибыли, полученной от реализации маркетинговых  мероприятий в каждом году расчетного периода, к совокупным дисконтированным затратам на осуществление этих мероприятий. При этом маркетинговая деятельность эффективна, если индекс доходности больше ставки на капитал, и не эффективна - если меньше. Проведение анализа прибыльности и анализа издержек может также  стать одним из вариантов количественного  метода оценки эффективности маркетинга. При оценке маркетинговой деятельности необходимо представлять параметры, характеризующие деятельность конкретного бизнес-подразделения (объемы реализации, доля организации на рынке, маржинальная и чистая прибыль). При этом объем реализации (валовой оборот) является комплексным показателем и отражает не только и не столько успешность усилий по реализации товара, но и правильность выбранной цены, и самое главное - насколько товар «попал» в целевую группу потребителей. Динамика объема продаж - это индикатор положения организации на рынке, ее доли и тенденций изменения. Следует также отметить, что самостоятельное место в анализе структуры затрат и оценке потенциала развития организации занимает анализ точки безубыточности - безубыточный объем показывает, какое количество товара должно быть продано, чтобы полученная маржинальная прибыль покрывала все постоянные расходы. Данный объем является индикатором возможностей маневра организации на рынке.