Анализ конкурентной среды предприятия

Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а  также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.

Анализ сил конкуренции  проводят с помощью метода, предложенного  Майклом Портером³, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.

1. Соперничество внутри  отрасли идет за укрепление  своих рыночных позиций, за  создание и развитие конкурентных  преимуществ.

2. Воздействие товаров-субститутов  - здесь понимается предложение  товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе.

3. Рыночная власть  поставщиков - их влияние определяется  наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами - заменителями.

4. Рыночная власть покупателя - «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока.

5. Угроза появления  новых конкурентов - их влияние  объясняется тем, что их вхождение  в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.

Все перечисленные факторы  создают условия для динамичного  развития конкуренции и «устаревания»  имеющихся конкурентных преимуществ.

Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного  рынка.

Привлекательность сегмента (рынка) зависит от высоких барьеров на входе в него и на выходе.

Основные барьеры:

а) на входе в отрасль.

· высокая потребность в капитале.

· экономия на масштабах  производства.

· необходимость получения  патентов и лицензий.

· трудности с размещением  производства, получением сырья или  организацией сети распределения.

· определенные требования к репутации компании (банки).

Существование барьеров на входе в некоторых отраслях вызвано их генетическими особенностями (например, самолетостроение), в других - они возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний (Coca-Cola и Pepsi).

б) на выходе: в идеале - каждая фирма должна иметь возможность свободно покинуть отрасль, в которой ей не удалось достичь успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе:

· юридические или  моральные обязательства перед  клиентами, кредиторами, работниками

· правительственные ограничения.

· низкая остаточная стоимость  основных фондов.

· отсутствие альтернативных возможностей.

Многие фирмы остаются в отрасли до тех пор, пока им удается  покрывать постоянные издержки. Но их присутствие снижает уровень  прибыли остальных фирм! Другие фирмы должны способствовать снижению выходных барьеров для тех фирм, кто стремится покинуть отрасль (например, взяв на себя их обязательства, приобретя имущество конкурента и т.д.).

Рыночный сегмент оценивается  как непривлекательный:

· если на рынке много сильных и агрессивных конкурентов.

· если уровень продаж на нем стабилен или снижается.

· если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции.

· если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.

Преуспевающие и перспективные рынки имеют:

· высокие барьеры  на входе.

· протекции со стороны  государства.

· непритязательных потребителей.

· дешевую систему  поставок.

· самое меньшее число  альтернативных отраслей, способных  их заменить.

В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют 4 уровня конкуренции:

· 1 уровень - Общая конкуренция: при ней фирма видит конкурента в каждом производителе, участвующем  в борьбе за деньги потребителей. (Все  фирмы, присутствующие на рынке).

· 2 уровень - Формальная конкуренция: фирма считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную удовлетворить одни и те же потребности. (Например, потребность в передвижении - велосипед, автомобиль, мотоцикл).

· 3 уровень - Отраслевая (видовая) конкуренция: конкурирующими являются фирмы, производящие тот же продукт или группу продуктов. (Автомобили - Форд, Ниссан, Ауди, Мерседес, ВАЗ, ГАЗ).

· 4 уровень - Конкуренция  торговых марок: имеет место в  том случае, если фирма рассматривает  в качестве своих конкурентов  фирмы, предлагающие сходный продукт и/или услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам (Coca - Cola, Pepsi).

Классификация ролей, выполняемых конкурентами на рынке.

Эту классификацию предложил  Филипп Котлер. Он привязывает её к  конкурентному статусу предприятия (в первую очередь к степени его доминирования на рынке); в основе классификации - ролевая функция фирм на рынке.

• Рыночный лидер - доля рынка не менее 40% (но не более 50%) /; в основе деятельности - новаторство (креатив) или масштаб (снижение издержек)
• Бросающие рыночный вызов (Претенденты на лидерство) - доля рынка не менее 30%; отличаются значительным атакующим потенциалом.
• Ведомые (Последователи) - доля рынка не менее 20%; следуют за N1 и N2 на почтительном расстоянии, экономя время и средства.

Типы последователей:

· плагиаторы - полностью  копируют лидера (его товары, систему  распределения, рекламу и другие маркетинговые действия); ничего не изобретают и ничего не порождают  сами.

· подражатели - кое-что  копируют у лидера, но вносят и некоторые  отличия в комплекс услуг, ценообразование, рекламу и т.д.; чаще всего это оптовые и розничные торговцы, создающие свои торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидеров.

· освоители - строят свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их; во избежание конфронтации с лидером могут уходить на другие рынки (например, географические); часто перерастают в претендентов на лидерство.

• Окопавшиеся в рыночных нишах (Нишевики) - это новички и аутсайдеры - их суммарная доля рынка до 10%.

 

3. Пути формирования конкурентоспособности.

Собственно свойство конкурентоспособность, по нашему мнению, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.

В свою очередь, инновационность  будем представлять как способность  обновляться, как внутриорганизационные  процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

Если адаптивность характеризует  реакцию организации на изменения  внешней среды, то инновационность  — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.

Итак, свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.

Свойство инновационности опирается на способность осваивать два вида новаций. С одной стороны, это технические новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а также технологии производства изделий. Необходимо отметить, что важной составной частью технических инноваций являются новшества в социально-техническом обеспечении производства, т.е. такие нововведения, которые в большей степени соответствуют научной организации труда, его безопасности, комфортности рабочего места, экологичности производства.

Другой важной составляющей инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций является набор освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и технологические требования данного новшества. Помимо этого, в технический инструментарий социальных новаций входят методы формирования корпоративных ценностей, корпоративной культуры.

Отношения, связывающие  свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена на рис. 1. (см. Приложения)

Выделенный вид отношений  «потенциал — использование потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала. Этот критерий организованности отношений эффективен в условиях стабильной внешней среды и разовых эпизодических реформ организации. Социально-психологический аспект подобных систем сводится к организации переходного периода по критерию минимизации затрат ресурсов, снижению уровня негативных последствий, возникающих противоречий.

Для предпринимательской  деятельности в характерна высокая  степень конкуренции. Под конкуренцией понимается   соперничество между  юридическими лицами и индивидуальными  предпринимателями, заинтересованными  в достижении одной и той же цели — максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать  производство и управление, но и  четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

Для характеристики конкурентоспособности  предприятия выделяются следующие  основные уровни конкурентоспособности:

- технический уровень  продукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с     изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга     настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;

- свой уровень производства  продукции предприятия стремятся  довести до уровня основных  конкурентов на основе заимствованных  технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;

- успехом в конкурентной  борьбе становится функция управления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.

Предприятия, которым  удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются  впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный  успех предприятию на рынке,    долговременное превосходство над  конкурентами, потому что. такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты. Они:

- имеют рабочих и  управляющих такой квалификации, которых    постоянно ищут  и стремятся переманить к себе  другие предприятия;