Анализ конкурентной среды предприятия

-  настолько компетентны  и так хорошо разбираются в  разработке и   изготовлении  производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с. производством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;

- более гибки и проворны  в сравнении с конкурентами  при любых изменениях рыночной  конъюнктуры, структуры спроса  или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;

- совмещают процессы  разработки новых изделий и  подготовки их производства; когда  инженеры и конструкторы конкурирующих  предприятий пытаются скопировать  или перенять что-либо, то быстро  обнаруживают, что просто не могут создать нечто подобное ни на одном из своих предприятий;

- постоянно улучшают  свои производственные системы,  станки и оборудование, совершенствуют  технологию, обеспечивают постоянное  повышение квалификации своих  работников. Такие предприятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса — вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.

Проблема рациональной переработки ресурсов в организации  решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности  внутриорганизационных отношений. Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности.

Другой подход в оценке эффективности — обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки организации является, по терминологии М. Мескона⁴, подвижность внешней среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.

В этих условиях темпы  развития экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях такого рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится свобода выбора.

Самоорганизация предприятия  в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием  его выживаемости. Это, с одной  стороны. С другой, — внутриорганизационные  отношения являются следствием условий  выбора форм и механизмов хозяйственных  связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.

Выводы по Главе I.

1. Конкуренция рассматривается  нами как  свойственная товарному  производству борьба между предпринимателями  на рынке за более выгодные  условия производства и сбыта  продукции, за получение наивысшей  прибыли.

Всю систему  факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы.

 Первая группа  состоит из факторов конкурентного  преимущества фирмы. В эту группу  внутренних факторов входят различные  аспекты рыночной деятельности  предпринимательской фирмы, а  также параметры, отражающие степень использования факторов производства.

Вторая группа факторов (внешних) включает параметры  социально-экономической среды, находящиеся  вне сферы непосредственного  влияния компании.

Кроме внутренних и внешних факторов следует выделить факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособности фирмы (элементы). С учетом сказанного система основных факторов конкурентоспособности предпринимательской фирмы может быть представлена трехуровневой структурой, первый уровень которой представляют элементы конкурентоспособности фирмы, а второй и третий уровни — собственно внешние и внутренние факторы.

Существуют два вида конкурентных преимуществ. Во-первых, одним из видов конкурентных преимуществ  продукта является его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет высокой потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ – это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики, качество и т.д.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например, за счет марки. Фирма может попытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. Однако в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

2. Конкуренты являются  важной составляющей маркетинговой  микросреды фирмы, без учета  и изучения которой невозможна  разработка приемлемой стратегии  и тактики функционирования фирмы  на рынке.

Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.

Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.

3.Собственно свойство  конкурентоспособность, по нашему  мнению, состоит из двух главных  частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.

В свою очередь, инновационность  будем представлять как способность  обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

Если адаптивность характеризует  реакцию организации на изменения  внешней среды, то инновационность  — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.

Чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать  производство и управление, но и  четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

Глава II. Конкурентная среда предприятия в контексте его рыночной деятельности (на примере ЗАО НПФ «Эверест»)

2.1 Общая характеристика предприятия

Научно производственная фирма «Эверест» существует с 1993 года. Основной состав фирмы работает вместе с 1991 года. Следует отметить, что для выполнения ряда работ формируются временные рабочие группы, которые могут состоять, как из работников предприятия, так и из привлеченных сотрудников. К таким работам относятся стартапы, исследовательские работы, интеграционные проекты с большим количеством привлеченных специалистов. Штат компании состоит из 15 сотрудников. В то же время, при работе над определенными проектами в работы может вовлекаться до 70 человек. Целью создания фирмы было объединение специалистов в области вычислительной техники для технологического лидерства на калужском региональном рынке. На всех этапах развития для «Эверест» были характерны проекты, опирающиеся на новые технологии и передовые для компьютерного рынка решения.

В истории «Эвереста» есть и участие в российских компьютерных выставках, и разработка такой продукции, как тиражируемое программное обеспечение, математические модели и алгоритмы, аналитические отчеты, проектные решения, заказные программные компоненты и комплексы, технологические стенды. Для решения этих проблем фирма опирается на высокий потенциал, опыт и квалификацию своих сотрудников.

Миссия НПФ «Эверест»  заключается не во внедрении даже самых новейших технологических  решений, а в работе с людьми. Кадровая политика и технология фирмы направлены на то, чтобы опыт и знания сотрудников воплощались в решения, полезные для клиентов. Большинство сотрудников имеют наивысшую квалификацию в городе по своей специализации. Если ресурсов компании не хватает для выполнения масштабного проекта, то производится обучение специалистов фирмы новым технологиям. Также часто приходится привлекать для работы над проектами внешних участников - наших партнеров и наших клиентов, так как в компании считают, что наиболее продуктивный способ взаимодействия с клиентами является совместная работа над общими проектами.

Сотрудничество с отделами автоматизации клиентов – это  наиболее ответственная сторона  деятельности компании. Объединение  усилий умножает их. Неформальный обмен  мнениями между участниками общего проекта может дать гораздо большие результаты, чем затяжные официальные согласования. Компания предоставляет консультационные услуги по максимально удобной для клиента схеме. Приоритетом для фирмы является, прежде всего, решение проблем.

Основная специализация  и ключевое отличие НПФ «Эверест» от других калужских компьютерных фирм  - работа с корпоративными клиентами. Именно в этой сфере отдача от технологий фирмы является максимальной. Именно здесь реализуются наиболее масштабные и ответственные проекты. При работе в корпоративными клиентами сотрудники стараются организовать работу руководства предприятия наиболее эффективным путем. Основываясь на знаниях специфики каждого клиента, технологии его работы, первоочередных проблемах, оказывается помощь в выполнении наиболее трудоемких шагов в развитии информационной системы. При работе с корпоративными заказчиками компания реинвестирует определенную долю от общего объема  закупок в поддержку  информационных систем: разработку проектных решений, предоставление опытных экземпляров оборудования, предполагаемого к серийному использованию, обучение, технические консультации, подменный фонд на случай непредвиденных отказов. Компания предоставляет выгодные условия по оплате оборудования и работ, разнообразные режимы кредитования и рассрочки оплаты, адаптацию к дисциплине учета и планирования клиента. Осуществляется взаимодействие с другими поставщиками решений клиентов.

Традиционным приоритетом  в деятельности НПФ «Эверест»  являются сетевые технологии, и фирма является общепризнанным лидером в этой области. Именно эта фирма внедрила передовые сетевые решения – коммутируемые сети, средства сетевого управления 100-Мбитные, а затем и гигабитные сегменты, оптоволоконные сети. В активе компании находятся первые и самые большие сертифицированные структурированные кабельные системы, разработка и настройка программных маршрутизаторов, разработка заказных клиент – сервисных программных систем, интеграция сетевых приложений.

Компания позиционирует  себя как профессионалов в своей области – совершенствовании информационных систем заказчиков. В связи с тем, что каждое клиентское решение индивидуально, компания старается поддерживать максимально широкий спектр поставляемого  оборудования и решений. «Мы не пытаемся быть «всем для всех», наша цель – сделать все возможное для наших клиентов, доверивших нам развитие своих компьютерных технологий» - такой девиз НПФ «Эверест».

Организационная структура  управления фирмы - линейно-функциональная, что является наиболее характерным для большинства небольших предприятий. (см. рис. 2 в Приложениях). В соответствие с этой структурой производится работа с регулярными задачами – бухгалтерский учет, продажи, поставки, ремонт, обслуживание и др.

Целью анализа организационной  структуры управления является определение соответствия уровня организации управления на предприятии современным условиям ведения производственно-хозяйственной деятельности, определение и предупреждение негативных тенденций и узких мест в управлении предприятием по всем подсистемам и службам управления.

Для этого распределяется ответственность и оценивается  трудоемкость работ в подразделениях аппарата управления, определяется уровень  интенсивности взаимосвязей между  звеньями структуры. Организационная  структура НПФ «Эверест» в целом отвечает требованиям сегодняшнего дня и способствует оперативному и эффективному решению задач, встающих перед предприятием в процессе ведения производственно-хозяйственной деятельности.

Ключевые обязанности директоров распределяются следующим образом:

Основными обязанностями генерального директора является общее руководство  компанией, разработка и контроль выполнения экономической стратегии фирмы, ответственность за безопасность и  решение кадровых вопросов.

На директоре по исследованиям и развитию лежит ответственность за работу с корпоративными клиентами, исследования, производимые компанией, проектные работы, маркетинговую деятельность  и оказание высокотехнологичных услуг.