Некоторые
наименования и товарные группы
пользуются большим спросом и
все исследования говорят, что
спрос этот будет продолжать
расти. Для таких наименований
и товарных групп, в которые
они входят, имеет смысл, и
наращивать и обновлять ассортимент.
Если же спрос неуклонно падает,
то нет никакого смысла расширять
товарную группу. Наоборот, необходимо
постепенно сокращать количество
наименований, в нее входящих. Однако
чаще всего маркетинговый аспект
слабо учитывается при ассортиментной
политике. Более того, часто расширение
ассортимента рассматривают как способ
решения всех проблем, как панацея от всех
бед. [3]
Кроме того,
большой ассортимент распыляет
силы компании, затрудняет грамотное
предложение товара клиентам (даже
сотрудники отдела продаж не
всегда способны объяснить разницу
между той или иной позицией
или наименованием), рассеивает внимание
конечных потребителей.
Здесь будет
уместным напомнить о психологии
восприятия информации человеком.
Реальность такова, что среднестатистический
человек способен единовременно
воспринять не более 5-7 (реже
до 9) смысловых конструктов. Таким
образом, человек, делая выбор,
сначала выбирает эти самые
5-7 вариантов на основании такого
же количества критериев. Если
продавец предлагает большее
количество критериев выбора, покупатель
начинает испытывать дискомфорт
и самостоятельно отсеивает незначимые,
с его точки зрения, критерии.
То же происходит и при выборе
собственно товара. Теперь представьте,
что происходит, если перед человеком
сотня практически не отличимых
(для него) товаров, а купить
ему нужно один. Люди в такой
ситуации ведут себя следующим
образом: либо вообще отказываются
от покупки, так как не в
состоянии сопоставить такое
количество вариантов, либо предпочитают
то, что уже брали (или что
кажется знакомым). Есть и еще
одна категории людей (около
7%), любители новинок, которые
наоборот выберут что-то, что еще
не пробовали.
Таким образом,
с точки зрения покупателя (для
обеспечения спокойного выбора
из поддающихся восприятию вариантов)
ассортимент должен состоять
не более чем из 5-7 групп по
5-7 наименованиям, т.е. весь ассортимент
с точки зрения восприятия
оптимально должен состоять из
25 – 50 наименований. Если наименований
объективно больше, то выход состоит
только в дополнительной классификации.
Считается
общепринятым, что покупателю нужен
широкий ассортимент. Этот самый
широкий ассортимент часто обозначают
даже как конкурентное преимущество.
Но на деле получается, что
для производителя широкий
ассортимент – это сотни
наименований продукции, а для
потребителя – 7 наименований
уже более чем достаточно. И
таким образом потребителю нужен
вовсе не широкий ассортимент,
а необходимое для него разнообразие.
Рис.2. Отрицательные
стороны широкого ассортимента.
К тому
же, расширять ассортимент больше
определенного предела – значит
проявлять неуважение к клиенту
и в целом низкую клиентоориентированность.
А отсутствие клиентоориентированности
ведет, в конечном счете, к потере клиентов
и снижению доходов.
Если предприятие
исповедует подход широкого ассортимента,
то достаточно провести анализ
продаж, посмотреть статистику, чтобы
убедиться, что лидерами продаж
являются 5 – 10, от силы 15% наименований,
все остальные позиции продаются
очень мало, спрос на них невелик,
хотя издержки мало отличаются
от издержек по лидерам продаж.
Получается ситуация, когда несколько
наименований «кормит» весь широкий
ассортимент предприятия. И это
далеко не всегда оправдано
с точки зрения обеспечения
полноты ассортимента (любимый аргумент
продавцов), то есть представленности
различных наименований для покрытия
максимально возможных вариантов потребностей
клиентов. На практике получается, что
полнота вполне обеспечивается, даже если
сократить существующий ассортимент вдвое
и даже втрое. Главное, в данном случае
правильно классифицировать весь товар
и добиться того, чтобы в ассортименте
были представлены товары из каждой возможной
группы данной классификации. Причем чем
больше оснований для классификации компания
сможет выделить, тем более взвешенным
будет решение. Так, классификация товаров
может быть по удовлетворяемым потребностям
клиентов, по функциональному назначению
товара, по выгоде для компании.
Особое
значение в такой ситуации
имеет то, какую роль играют
те или иные позиции ассортимента.
Для этого продукцию можно
классифицировать по следующим
группам.
А – основная группа товаров
(которые приносят основную прибыль
и находятся в стадии роста);
Б – поддерживающая группа
товаров (товары, которые стабилизируют
выручку от продаж и находятся
в стадии зрелости);
В – стратегическая группа товаров
(товары, призванные обеспечить будущую
прибыль компании);
Г – тактическая группа
товаров (товары, призванные стимулировать
продажи основной товарной группы и
находящиеся в стадии роста и
зрелости);
Д – разрабатываемая группа
товаров (товары, не присутствующие на
рынке, но готовые к выходу на рынок);
Е – товары, уходящие с
рынка (которые не приносят прибыли
и их необходимо снимать с производства,
выводить с рынка).
После этого
необходимо определить долю каждой
группы в общем объеме продукции.
Для устойчивого положения компании
в структуре ассортимента: группа
товаров А и Б должна составлять не менее
70%.
Таким образом,
это дает возможность оценить
имеющийся ассортиментный набор
в компании и, соотнеся его
с получаемой прибылью, оценить
правильность планирования ассортимента,
его сбалансированность.
К тому
же не всегда увеличение объема
товаров групп, приносящих
основной доход, будет способствовать
увеличению прибыли компании.
Здесь важно обращать внимание
на остаток нереализованных товаров
(какое увеличение он даст и
возможность его дальнейшей реализации).
Поэтому, перед принятием решения
об увеличении производства товаров,
приносящих основной доход, необходимо
сначала проанализировать спрос со стороны
потребителей на эту продукцию и их готовность
покрыть предложение.[1]
1.3 Алгоритм формирования
товарного ассортимента
Рис. Алгоритм
формирования товарного ассортимента
ABC - анализ
– метод, позволяющий классифицировать
ресурсы фирмы по степени их
важности. В его основе лежит
принцип Парето: 20 % всех товаров
дают 80 % оборота. По отношению
к ABC-анализу принцип Парето
может прозвучать так: надежный
контроль 20% позиций позволяет на
80 % контролировать систему, будь
то запасы сырья и комплектующих,
либо продуктовый ряд предприятия
и т.п. Например, изучая продажи
предприятия, мы можем выделить
группу А (это, скажем, 10 % товарных позиций,
которые приносят 60% всей прибыли предприятия),
группу B (20 % товарных позиций, приносящих
30% общей прибыли) и группу C (основной список
товарных позиций, составляющих 70% всей
номенклатуры, но приносящих лишь 10% прибыли).
Из чего следует, что необходимо жестко
контролировать наличие в ассортименте
товарных позиций класса А. По отношению
к товарным позициям класса B контроль
может быть текущим, а по отношению к позициям
класса С - периодическим. Таким образом,
в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль,
доход, приносимый тем или иным товаром;
доля участия товара в товарообороте и
т.д., тем самым формируется АВС-рейтинг
товаров. АВС-анализ может производиться
для всех групп, для нескольких подгрупп
товаров и для одной группы товаров. Важно
рассматривать результаты АВС-анализа
как одну из характеристик каждого конкретного
товара, который участвовал в обороте
или находился на складе в анализируемый
период времени. Самым распространенным
заблуждением является попытка оставить
в ассортименте компании только товар
группы A. Уберете группу C – группа А сократится
на 70%.
Учет времени
присутствия товара на рынке
необходим, так как спрос у
потребителей на товары-новинки
и товары, утвердившиеся на рынке,
различен. Поэтому нужно дать
товару время (от 3 месяцев) для
узнаваемости его потребителем,
чтобы иметь возможность принять
эффективное решение, основываясь
на участии товара в товарообороте
и доходе.
Анализ
представленности данной продукции у
конкурентов особенно важен в условиях
современной конкурентной борьбы. При
более широком ассортименте у конкурентов,
потребители могут отдать предпочтение
им в будущем. Следовательно, важно отслеживать
пользующуюся спросом продукцию, присутствующую
в ассортименте конкурирующего предприятия.
Рассмотрение
наличия товаров субститутов
– это важный этап в формировании
ассортиментной матрицы, так как
их наличие, как в собственной
ассортиментной матрице, так и
в матрице конкурентов может
привести к вытеснению ими
товаров со схожими свойствами
(например, продающихся по более высокой
цене). Таким образом, возникает риск “залеживания”
продукции при наличии товаров-аналогов.
При анализе
способов использования товаров
рассматривается возможность использования
одним товаром ресурсов другого,
то есть потенциальная прибыльность
альтернативного товара.
Рассмотрение
ассортимента с точки зрения
присутствия в нем товаров
разного диапазона цен приобретает
особую важность при острой
конкурентной борьбе, когда надо
удерживать потребителей всех
классов, соответствуя их интересам
и требованиям. Таким образом,
в ассортименте должна присутствовать
продукция разного диапазона
цен, как “народных” товаров,
товаров средней ценовой категории,
так и престижных товаров. При
этом существует специальная
схема, по которой определяется
количество номенклатуры в каждом
ценовом сегменте.
Известность,
рекламируемость продукта учитывается
в первую очередь при назначении цен на
товар и включении его в ассортиментную
матрицу. Почему за товар известного бренда
потребитель готов платить цену выше,
чем за аналогичную продукцию, но “без
роду и племени”? Это называется “марочная”
наценка. Чем она выше, тем больше “марочная”
прибыль, получаемая владельцем торговой
марки, и тем выше его “марочный” капитал.[6]
1.4 Учет ограничений при
формировании (оптимизации) ассортимента
Как следует
из вышесказанного, основной принцип
формирования сбалансированного
ассортимента состоит в том,
что структура ассортимента должна
обеспечивать максимально возможную
общую рентабельность (следовательно,
нужно стремиться к повышению
рентабельности по каждому наименованию).
Однако, как уже было отмечено,
не всегда то, что выгодно компании
востребовано рынком. Соответственно,
первое ограничение при формировании
ассортимента накладывает рынок
(общая ситуация в отрасли,
спрос на товар и его тенденции,
уровень конкуренции и т.д.).
Но кроме
ситуации во внешней среде
(на рынке) на формирование
ассортимента влияет и внутренняя
ситуация в компании.
Существует
ряд внутренних ограничений, которые
нельзя оставить без внимания
при формировании сбалансированного
ассортимента:
Цели компании.
Производственные мощности
компании.
Ограничения по прочим ресурсам
(человеческим, материальным, финансовым).
Поясним
каждое ограничение:
Что касается
цели компании, то на предприятии
для достижения определенного
успеха, должно быть взаимопонимание
между сотрудниками и руководителями.
Если рабочий четко представляет
основную цель предприятия, то
он лучше понимает свою работу,
и какой вклад она принесет
в общее дело.
По второму
ограничению можно отметить, что
любое оборудование имеет
свою предельную мощность. То
есть при полной загрузке
оно способно выпускать не
более определенного количества
наименований продукции. При планировании
ассортимента эти данные нужно
всегда иметь под рукой. Чтобы
сравнивать планируемые объемы
выпуска с предельной мощностью
оборудования. Бывает, что спрос
на товар столь велик, что
существенно превышает возможности
оборудования. В таком случае
целесообразно не сокращать планы
производства данного продукта,
а рассмотреть вопрос о приобретении
дополнительных единиц оборудования
или размещении заказа на стороннем
предприятии.
Кроме производственных
ограничений, у любой компании
может случиться нехватка других
ресурсов для производства планируемого
объема продукции.
Рис.3. Ограничения
при формировании ассортимента
предприятия.
Производство
товаров и услуг в зависимости
от того, какие ресурсы ему
необходимы в большей мере, могут
быть, в частности:
трудоемкие (велика доля затрат
на оплату труда);
материалоемкие (велика доля
затрат на приобретение сырья и материалов);
капиталоемкие (необходимы большие
финансовые ресурсы для осуществления
работы) и т.д.
Таким образом,
необходимо учитывать специфику
производства, так как недостаток
(или невозможность быстрого пополнения)
необходимых ресурсов может привести
к тому, что запланированные с
учетом обеспечения максимальной
выгоды и с учетом спроса
объемы производства просто не
могут быть достигнуты. Именно
поэтому, когда план производства
(продаж) готов, важно проверить
его по каждому пункту возможных
ограничений, и определить, нет
ли среди них такого, которое
не позволит добиться намеченного.[1]