Формирование товарной номенклатуры и ассортимента товаров предприятия

 

1.5 Управление ассортиментом  и технология проведения анализа  ассортимента предприятия 

 

      Управление  ассортиментом – это, прежде  всего, правильный выбор: какие  наименования производить, в каком  объеме, и  по какой цене  их продавать. Если руководство   компании правильно отвечает  на все три вопроса, то только  благодаря этому компания может  существенно повысить эффективность  своей деятельности.

 

      Задача  управления ассортиментом лежит   на стыке экономического и  маркетингового анализа. Маркетинговый  анализ позволяет понять насколько  та или иная позиция перспективна  с точки зрения рынка, какой  спрос на нее ожидается, растет  он или падает. Экономический  анализ позволяет понять насколько  та или иная позиция выгодна  самой компании. При сопоставлении  данных двух анализов мы и получаем оптимальный ассортимент, и выгодный и востребованный рынком.[4]

 

     Ассортиментная  политика компании должна непременно  включать технологию и периодичность   проведения анализа и корректировки   ассортимента. Каждая компания вправе  самостоятельно решать, какую технологию  взять за основу. Можно ограничиться  ежегодным совещанием по ассортименту, на котором выслушивать все  мнения и принимать решение.  А можно проводить регулярный  мониторинг всех составляющих (экономические  и маркетинговые показатели по  каждой позиции, учет всех возможных  ограничений) и решения принимать  на основе объективных данных. Либо же выбрать один из  промежуточных вариантов в зависимости  от специфики компании.

 

     Рассмотрим  технологию проведения анализа  ассортимента в общем виде. Эту  технологию можно как сокращать,  так и расширять, делать более  детальной, в зависимости от  конкретной ситуации.[1]

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Рис. 4. Технология  проведения анализа ассортимента 

 

     Технология  состоит из нескольких этапов.

 

      1 Этап. Маркетинговый   анализ.

 

      Маркетинговый  анализ представляет собой сбор, изучение и анализ информации  о рынке. Информация о рынке  подразумевает общее состояние  и тенденции развития отрасли,  расклад сил по компаниям конкурентам,  изменения в потребительских  предпочтениях и ожиданиях. Соответственно, маркетинговый анализ проводится  по следующим основаниям:

Какой общий спрос на продукцию  отрасли: устойчивый, падает, растет.

Как развивается спрос  внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода.

Какой уровень цен существует на каждую группу товаров.

В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров.

Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика.

 

 

      2 Этап. Определение   целей компании  и выбор маркетинговой   стратегии.

 

      Проведя  на 1 этапе маркетинговый анализ, компания уже понимает, примерно  в каком направлении ей имеет  смысл двигаться. Однако у нее  могут быть цели, которые не  совсем совпадают с ситуацией  на рынке, более того, компания  может поставить задачу, изменить  ситуацию на рынке, задать новую  тенденцию развития отрасли, установить  моду и т.д. Поэтому, прежде  чем точно определять цели, необходимо  осознать, а какой именно маркетинговой  стратегии компания будет придерживаться. Решение зависит как от возможностей, как и от желания компании.

 

      В рамках  ассортиментной политики обычно  выделяют несколько стратегий:

узкая товарная специализация (определяется работой фирмы на узком  сегменте рынка и связана с  ограничением сферы сбыта продукции  в силу ряда причин);

товарная дифференциация (индивидуализация) (связана с выделением фирмой своих товаров и услуг  в качестве особых, отличительных  от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая по ним отдельные  ниши спроса).

 

      Эти стратегии  в основном свойственны  небольшим  компаниям. 

 

      Преимущества  этих стратегий: полный охват  выбранного сегмента, полный анализ  предпочтений, возможностей клиента,  анализ внешних факторов. Недостатки: риск непокрытия убытков за счет невозможности расширения сегмента или ограничений в формировании ассортимента.

 

      При таких  стратегиях необходимо четко  знать:

кто ваш клиент (сегмент  рынка);

что вы продаете (хотите или  планируете);

где вы продаете (каналы сбыта).

 

      Необходимо  отметить, что специализация –   не такая простая стратегия,  как  кажется на первый взгляд. Несмотря на то, что у компании  есть возможность сосредоточиться  на чем-то одном, иногда может  оказаться, что емкость выбранной  ниши явно недостаточна, а чтобы  ее расширить, нужно предпринять  определенные действия, часто сопровождаемые  дополнительными расходами.

товарная диверсификация (значительное расширение сфер деятельности фирмы и осуществление производства большого числа не связанных друг с другом товаров и услуг);

товарная интеграция (расширение деятельности не по горизонтали, а по вертикали: фирма осваивает или  присоединяет к себе и контролирует производство (услуги) по одной технологической  цепочке (-связи с поставщиками), а также сбытовые функции по одному товару или товарной группе (- связи с посредниками)).

 

      Выбор этих  двух стратегий диктует системный подход к анализу ассортимента, своих возможностей и условий внешней среды; и присущ более крупным компаниям с большим и разнообразным ассортиментом.

 

      Часто выбор  стратегии определяется именно  возможностями компании, в том   числе наработанными связями,  возможностью доступа к ограниченным  ресурсам, прочими возможностями,  которые глупо не использовать, если компания уже ими владеет. 

 

      3 Этап. Постановка  задач оценки ассортимента  на  основе маркетингового  анализа  и в  соответствии с  целями  компании.

 

      Чаще  всего  аудит ассортимента может   преследовать следующие цели:

обоснование введения новых  позиций;

обоснование необходимости  сокращения ассортимента;

необходимость корректировки  объемов производства по каждой позиции;

необходимость корректировки  цены на каждую позицию.

 

      Задачей  оценки ассортимента может быть  и необходимость повышения рентабельности  продаж в целом за счет повышения  рентабельности каждой позиции  в отдельности.

 

      Например, изменение  маркетинговой стратегии  компании (допустим переориентация на другую  целевую аудиторию) должно привести  к необходимости ввода новых  ассортиментных линеек. А изменения  на рынке (допустим появление  новой моды) должны привести к  замене уставшего ассортимента  обновленным. Совершенствование же оборудования, технологий и появление прочих достижений НТП может позволить ввести те ассортиментные позиции, которые до сих пор не производились в связи с техническими ограничениями и исключить более трудозатратные и не пользующиеся спросом наименования.

 

      4 Этап. Проведение  экономических расчетов  и экономического  анализа.

 

      После того  как цели оптимизации ассортимента  понятны, необходимо провести  расчет экономических показателей:  объем выручки, себестоимость,  рентабельность, точка безубыточности, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой  прочности по каждому наименованию.[1]

 

      Экономический  анализ необходим руководителю, прежде всего, для принятия  управленческих решений. Анализ  экономических показателей  позволяет  принимать решения, направленные  на повышение прибыльности предприятия:

оптимизировать ассортимент  продукции, обеспечивая максимально  возможную при текущих рыночных условиях рентабельность;

корректировать цены на продукцию;

планировать выпуск продукции  в тех объемах, которые позволят достичь окупаемости.[4]

 

      Данная  работа не относится к компетенции   маркетологов и специалистов по продажам. Однако, в общем виде, нужно понимать, по каким показателям запросить провести расчеты финансистов. Глубина расчетов будет зависеть от целей анализа ассортимента. Если стоит задача увеличить общую рентабельность за счет оптимизации ассортимента, то без полного экономического анализа не обойтись. Но в любом случае такие показатели как маржинальная прибыль, точка безубыточности и себестоимость по отдельным позициям будут необходимы.[1]

 

      Введем  базовые термины, которые понадобятся   для ассортиментного анализа.

Объем реализации – количество единиц реализованной продукции  каждого наименования;

Цена – реальная продажная  цена одной единицы продукции;

Объем выручки = объем реализации * цену;

Себестоимость общая = переменные издержки + постоянные издержки;

Рентабельность = объем выручки - себестоимость общая / объем выручки * 100%.

 

      Экономический  смысл: доля прибыли в общем  объеме выручки. Чем меньше  рентабельность, тем меньше предприятие  зарабатывает на продаже этого  вида продукции. Нулевая рентабельность  означает, что предприятие тратит  на производство продукции столько  же, сколько получает от его  продажи. Если рентабельность  отрицательная, то себестоимость  превышает выручку от продаж, предприятие работает себе в  убыток, производя и продавая  эту продукцию. Понятие средней  рентабельности сильно отличается  в зависимости от отрасли. Так, в банковской сфере рентабельность может доходить до 100% и более, в торговле этот показатель находится в диапазоне 20 - 30%, в пищевой промышленности - 10 - 15%, в легкой промышленности 7 - 10%, в тяжелом машиностроении - 2 - 5%;

Точка безубыточности (самоокупаемости) – это величина объема продаж, при  которой предприятие будет в  состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая  прибыли.

Объем продаж в стоимостном  выражении в точке безубыточности равен сумме постоянных затрат и  переменных затрат в точке безубыточности.

Точка безубыточности позволяет  определить, за каким уровнем продаж обеспечивается рентабельность продаж;

Вклад на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли = выручка  от реализации - переменные затраты  на производство этой продукции.

 

      Любое увеличение  вклада на покрытие выгодно   предприятию, так как увеличивает  возможность повышения прибыли.  Кроме того, сократить постоянные  издержки значительно проще, чем  переменные. Для сокращения переменных  издержек необходимы прежде всего технические инновации, которые сами по себе могут быть весьма затратны. В то время как резервы снижения постоянных издержек существуют практически всегда. Например, можно экономить электроэнергию в офисных помещениях, сокращать административный персонал, снижать затраты на телефонные переговоры, оптимизировать транспортные расходы без ущерба для основного производства;

Коэффициент вклада на покрытие (КВП) = (объем выручки - переменные издержки)/ объем выручки.

 

      Экономический  смысл: вклад каждого наименования  продукции в покрытие постоянных  издержек предприятия. Все переменные  издержки необходимы для выпуска  продукции. После того, как они  окупились, дальнейшая продажа  товара будет способствовать  покрытию постоянных затрат, без  которых предприятие может в  принципе обойтись (затраты на  рекламу, заработную плату управленческого  персонала, административные траты  и пр. можно снижать при необходимости). Таким образом, чем больше КВП  позиции, тем больше она вносит  в "фонд покрытия постоянных  издержек", и, следовательно, тем  более выгодна предприятию. Бывает  так, что рентабельность невысока, а КВП высокий. Это означает, что необходимо повышать объем продаж данного товара. Средний уровень КВП для разных отраслей может различаться. Если КВП отрицателен, значит продажи продукции не покрывают даже переменных издержек; Операционный рычаг = (объем выручки - переменные издержки)/ (объем выручки - себестоимость общая).

 

      Экономический  смысл: количественная оценка  изменения  прибыли в зависимости  от изменения  объема реализации. Операционный рычаг: 

- показывает, на сколько  процентов изменится прибыль  при изменении выручки на 1% 

- связан с уровнем предпринимательского  риска: чем выше операционный  рычаг, тем выше риск. Чем выше  риск, тем больше возможное вознаграждение (также как и возможные потери). Для продукта с высоким значением  операционного рычага положение  ниже точки безубыточности сопряжено  с большими убытками; достижение  уровня безубыточности вознаграждается  прибылью, быстро растущей с увеличением  продаж. Ситуация с низким операционным  рычагом сопряжена с меньшим  риском, но также и с меньшим  вознаграждением в форме прибыли 

- тем выше, чем ближе  к точке безубыточности "расположен" объем продаж, с чем и связан  высокий риск. При одинаковых  суммарных затратах операционный  рычаг тем больше, чем меньше  доля переменных затрат, или чем  больше доля постоянных затрат  в общей сумме издержек. Операционный  рычаг зависит от отрасли. Высокий  уровень рычага соответствует  фондоемким отраслям – машиностроению, судостроению. Низкий – пищевой и легкой промышленности, торговле.

Если рентабельность позиции  отрицательная (общая себестоимость > объем выручки), то в знаменателе  появляется минус, что делает бессмысленным  показатель операционного рычага (в  таком случае он удаляется из расчета);