Формирование внутреннего маркетинга на предприятиях индустрии гостеприимства

В результате соотвeтcтвующей подготовки служащие гocтиницы приобретают чувство гордости за принадлежность к компании и удовлетворение от своей работы, а это способствует лучшему обслуживанию гостей. Изучение такой тесной взаимозависимости показывает, что удовлетворенность служащего своей работой, его чувство сопричастности к решению основных задач компании и ощущение безопасности в работе благоприятно сказываются на их настрое как можно лучше обслуживать посетителей.

Служащие страховой компании, выезжающие из Sheraton Воса Raton, оставили ключи в закрытом автомобиле. Кроме того, автомобиль оказался заблокированным другими машинами, а служащие торопились на самолет. Гостиничный дежурный позвонил слесарю, сообщив марку и номер автомобиля, а другие сотрудники гостиницы вытащили автомобиль из образовавшегося транспортного затора. Через пятнадцать минут после звонка дежурного прибыл и слесарь с ключами-дубликатами. Таким образом, служащие успешно справились с проблемой, так как были подготовлены к такого рода инцидентам. Они знали, что автомобиль, блокирующий главный подъезд, может вызвать затор, поэтому всегда имели наготове специальный погрузчик для оттаскивания автомобилей. Дежурные знают телефонные номера ближайших слесарей. Сотрудники также понимают, насколько важно предоставить клиентам соответствующую информацию, что позволит в какой-то мере снять чувство озабоченности, возникшее в результате появившейся проблемы. В данном случае служащие постоянно информировали своих гостей - страховых агентов о том, что предпринимается в целях разрешения возникшей у них проблемы. Для них отъезд из Sheraton Воса Raton мог окончиться плачевно, но этого не случилось, так как персонал гостиницы показал свой высокий профессионализм и еще раз убедил гостей, что они сделали правильный выбор гостиницы.

Гостиница Hyatt Sanctuary Соvе в Австралии внедрила свою программу подготовки сотрудников. Теперь обучение проводится каждым отделом, а не «специалистом-тренером» из отдела кадров. Отделы сами определяют свои потребности в подготовке и разрабатывают соответствующие программы для их удовлетворения. Руководство гостиницы также позволяет любому служащему посещать любой цикл обучения и вывешивает расписания всех занятий на доске объявлений, чтобы каждый служащий мог его изучить и знать, какие программы предлагаются на ближайший месяц. При посещении гостиницы Hyatt работник бухгалтерии наблюдал за тем, как официант обучался пользованию компьютеризованной системой заказов и бухгалтерской проводкой этих заказов. Он побеседовал с этим человеком, после чего ему стало понятно, что каждый служащий узнавал особенности работы других отделов и выяснял, каким образом отделы могут лучше поддерживать деятельность друг друга.-

Внедрение хорошей программы  подготовки может содействовать  развитию организации и ее подъему на более высокий уровень деятельности. Исследования показали, что качество обслуживания обратно пропорционально темпам текучести кадров. Должным образом подготовленные служащие могут качественно обслуживать гостей, что позитивно работает на имидж компании и привлекает организацию больше и гостей, и служащих. Некоторые компании задаются вопросом, стоит ли тратить деньги на обучение служащих, если после этого те могут от них уйти. Для компаний, которые настроены таким образом, такой подход может стать самосбывающимся прогнозом. Но на эту ситуацию можно взглянуть и по-другому. Если служащие должным образом не обучены, то они, естественно, неспособны обслужить клиента качественно. Неспособность хорошо обслужить клиента вызывает у служащих чувство неудовлетворенности собой и своим рабочим местом и желание уйти из компании. К сожалению, это укрепляет веру предпринимателей в то, что они не должны тратить деньги на обучение своих служащих. Но нежелание вкладывать средства в программы обучения подготовки ведет к высокой текучести кадров и, как следствие, неудовлетворенности потребителей, в результате чего темпы текучести становятся еще выше - и этот порочный цикл повторяется снова и снова.

Компании, действующие в  индустрии гостеприимства, хорошо понимающие значимость системы подготовки служащих, являются своего рода пропагандистами  этой философии среди всех служащих, какой бы деятельностью они ни занимались и в какой бы части  земного шара ни находились. В канадской  компании Centennial Hotel Management философия работы с кадрами, которая включает вопросы ориентации персонала и его подготовки, сформулирована в письменном виде. Этот документ - превосходный инструмент из арсенала внутрифирменного маркетинга.

Ориентация

• Цель ориентации служащих Centennial Hotel заключается в том, чтобы обучить новых сотрудников принимать правильные решения и ценить свою принадлежность компании, коллективу, отрасли.

• Ориентация вселяет в  служащих уверенность, что компания обеспечивает поддержку, необходимую  для их успешной деятельности. Она  также предусматривает знакомство с основными общими ценностями компании и со структурой основных ее служб.

Обучение

• Компания считает своим  долгом обеспечить последовательно  осуществляемую подготовку сотрудников  основам деятельности в компании, а также непрерывное повышение  их квалификации. Обучение каждого  должно быть планомерным, систематическим  и всесторонним. Успех обучения должен принести соответствующий практический результат, который может быть измерен количественно.

Участие сотрудников в  выборе униформы. Во многих организациях выбор униформы целиком поручается дизайнерам одежды и менеджерам, а  мнение сотрудников, которые будут  ее носить, в этом случае практически  не учитывается совсем. В индустрии  гостеприимства и организации поездок  униформа -- это важный элемент, так как она в значительной степени влияет на восприятие посетителей о заведении во время их общения с сотрудниками. Униформа является органической составляющей общей атмосферы всех операций, происходящих в этих отраслях бизнеса; именно она помогает формировать эстетические, стилевые и цветовые впечатления от каждого конкретного заведения. Именно она позволяет легко выделить сотрудников из остальных людей, находящихся в помещениях, и при необходимости к ним обращаться. В тех случаях, когда сотрудники униформу не носят, у гостей могут возникнуть затруднения, так как они не будут знать, к кому могут обратиться, если им это потребуется. К тому же униформа обладает способностью создавать у сотрудников требуемый настрой на работу. Многие из них утверждают, что когда они в униформе, то и чувствуют, и ведут себя по-другому, чем в обычной одежде. И это не просто слова, а факт, который подтверждается в ходе самых разных исследований. Выяснилось, что одежда является существенным элементом ролевого поведения, что она выступает в качестве своего рода ключа, который «открывает» тот тип поведения, который характерен для роли сотрудника, одетого в соответствующую униформу. Другими словами, надевание одежды становится началом исполнения одной роли и прекращения исполнения другой. Кроме того, униформа помогает направлять действия сотрудника таким образом, чтобы они в большей степени соответствовали целям стандартам того поведения, которое организация установила в качестве нормативного.

В ходе недавнего исследования сотрудников курортов было установлено, что между тем, как сотрудники относятся к своей униформе, и  их, общим отношением к своей работе существует явная зависимость: чем  положительнее сотрудник воспринимает свою униформу, тем лучше он относится  к исполнению своих должностных  обязанностей.

Униформа должна быть функциональной и, как следует из сказанного выше, положительно воспринимаемой сотрудниками. Менеджеры часто стараются отыскать такую униформу, которая представляет -их заведение, выступая в качестве маркетингового инструмента и позитивно работая на имидж этого заведения. В связи с этим важно, чтобы сотрудники, так или иначе привлекались к выбору униформы, причем по параметрам и ее функциональности, и внешнего вида. Например, в одном ресторане, тематически оформленном под пиратский притон, сотрудники, чья работа связана с пищей, жаловались, что предложенная им одежда неудобна для их работы, так как слишком широкие рукава мешают при разноске еды. Когда одежду готовили, она выглядела очень живописно, но эти рукава стали мешать и попадать в тарелки, стоящие на подносе, или при загрузке грязной посуды в моечную машину. Не прошло и несколько часов, как рукава стали грязными, в результате чего людям стало неудобно выходить к посетителям и общаться с ними. Еще одним примером функциональности является разработка моделей униформы без карманов, что для сотрудников создаст большие неудобства. Поэтому при выборе униформы необходимо обязательно учитывать мнение тех людей, которые будут ее носить, о том, насколько им в этой одежде удобно и в какой степени она помогает хорошо обслуживать посетителей. При принятии окончательного решения по униформе менеджерам следует учитывать точку зрения этих сотрудников.

Управление эмоциональной  составляющей работы. В индустрии  гостеприимства менеджеры требуют  от сотрудников постоянного выражения  дружелюбия и вежливости к посетителям. По утверждению Цайтхамла и Битнера, двух экспертов по маркетингу в области услуг, проявление дружелюбия, вежливости, эмпатии (сопереживания) и отзывчивости к посетителям требует от сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, огромной эмоциональной отдачи. Термин эмоциональный труд впервые предложил Хохшильд, который определил его как обязательную вовлеченность эмоций провайдера услуг в процесс предоставления этих услуг. Выражение эмоций в значительной степени влияет на то, как потребитель воспринимает качество получаемой услуги. Чтобы управлять эмоциональной составляющей работы, менеджеры должны нанимать таких сотрудников, которые способны справляться с постоянным стрессом, характерным для непосредственного взаимодействия с потребителями. Кроме того эмоциональной составляющей работы необходимо управлять каждодневно. Среди наиболее типичных приемов, такого управления можно указать более внимательное наблюдение за сотрудниками, которые перерабатывают, отказ от спаренных смен, т. e. от графиков работы, при которых сотрудник работает две смены подряд, предоставление сотрудникам во время работы достаточного перерыва для отдыха, оказание сотрудникам при необходимости соответствующей поддержки и помощи (со стороны, как коллег, так и менеджеров). К сожалению, нередко причиной эмоционального стресса у сотрудников становятся сами менеджеры, которые сначала перед сменой устраивают служащим разнос, а затем требуют от них приветливого и дружелюбного общения с посетителями.

Одной из самых крупных  причин эмоциональных стрессов является длительная продолжительность работы. После 10 часов труда сотруднику намного  труднее контролировать свои эмоции, так как накапливается усталость, и поэтому забота о потребителе  отступает у него на второй план. Нам всем это чувство знакомо  либо по собственному опыту, либо мы его  наблюдали у сотрудников, занимающихся обслуживанием посетителей, которые  в конце смены не только не демонстрируют  внимательности, но и могут ответить достаточно грубо. Причиной этого является эмоциональная опустошенность сотрудника в конце рабочего дня. Бернард  Бумз любит рассказывать следующую историю о стюардессе, которой во время очень тяжелого полета пришлось выслушать жалобу недовольного (если выразиться о его состоянии предельно мягко) пассажира. Разгневанный человек крикнул стюардессе, что поданный ему жареный картофель отвратителен. Та схватила его картофель, пару раз ткнула в него рукой и с криком: «У него, видите ли, отвратительный картофель,) швырнула его снова на поднос пассажира и ушла. Хотя со стороны, возможно, кому-то эта сценка может показаться смешной, пассажиру она таковой не была. Из этой истории следует сделать вывод, что если сотрудники эмоционально перегружены, от этого страдают в первую очередь потребители.

2.4. Доведение маркетинговой  информации до рядовых служащих

Чаше всего наиболее эффективное  общение с клиентами осуществляется через служащих, непосредственно  занятых обслуживанием гостей. Они  могут предложить дополнительные услуги типа клуба здоровья гостиницы или  бизнес-центра и предоставить любые другие услуги, если это идет на пользу постояльцу. Служащие часто могут предупредить возникновение у клиента тех или иных проблем или решить их, если они все-таки возникли, до того, как они станут невыносимыми. Для этого служащим в первую очередь необходима соответствующая информация. К сожалению, многие компании исключают служащих, непосредственно занятых в обслуживании клиентов, из числа тех, кто включен коммуникационные потоки. Директор по маркетингу может сообщить менеджерам и начальникам отделов о предстоящих событиях, различного рода рекламных кампаниях, новых средствах продвижения услуг, но некоторые менеджеры могут посчитать, что рядовым служащим эту информацию знать не обязательно.

Бэт Лоренцини из Restaurants and Institutions указывает, что «кампания стимулирования спроса и продвижение продаж, задуманная, чтобы создать интерес у потребителей и повысить уровень сбыта может, дать обратный результат, если служащие не вовлечены в ее планирование и выполнение». Моника Касс, координатор по продажам и маркетингу Lawry's The Prime Rib из Чикаго, подчеркивает, что служащие и специалисты по маркетингу, которые занимаются продвижением сбыта продукции и услуг, должны работать в тесном контакте. Благодаря привлечению служащих к решению намеченной задачи, компания Lawry's увеличила продажи в День Благодарения на 48 %. Для этого Lawry's пригласила весь обслуживающий персонал на обед в честь Дня Благодарения, организованный на неделю раньше самого праздника. Угощение было то же самое, что подавалось и клиентам, в День Благодарения. Обед прошел не только как праздничное событие, чтобы каждый почувствовал настоящий праздник, но и стал своего рода инструментом обучения. Служащие теперь знали точно, что подавать на День Благодарения, включая вина, которые лучше сочетаются с тем или иным блюдом. Кроме того, администрация Lawry's также просила персонал постараться активно стимулировать продажи, участвуя в общей компании по продвижению и рекламированию товаров и услуг. В День Благодарения каждый из обслуживающего персонала получил цветы или подарок. Подобно служащим в Lawry's весь персонал компаний должен быть информирован о кампаниях продвижения продаж и стимулирования спроса. Они должны узнавать о мерах продвижения сбыта и новых товарах и услугах от своих менеджеров, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешних клиентов.

Один из способов общения  руководства со своими сотрудника-ми - это его собственные действия. Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его поведение. Если главный менеджер поднимает с пола листок бумаги, то и служащие будут делать то же самое. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы служащих, выступающих как одна команда, работает на укрепление принципов командных действий. Проявляя интерес к работе служащих, поддерживая их, называя служащих по именам, обедая в кафетерии вместе с ними, менеджер добивается того, что сотрудники действительно верят тому, что он им говорит:

Организации, действующие  в индустрии гостеприимства в  качестве средства внутренней коммуникации должны, активно, использовать печатные публикации. Большинство компаний, владеющих несколькими гостиницами, выпускает информационный бюллетень  служащего, а крупные гостиницы  обычно имеют собственные внутренние информационные бюллетени для своих  сотрудников. Помимо массовых средств  коммуникации также важна и персональная коммуникация. Леонард Берри предлагает ежегодно готовить два отчета - один для акционеров, а другой - для  служащих. В настоящее время его  предложение уже принято многими  компаниями.

McDonald's пpeдложила «говорящий» ежегодный отчет об итогax, paботы на видеокассете, куда помимо фактически достигнутых результатов включен и материал рекламного характера. Этот необычный и творческий подход к представлению требуемого ежегодного отчета оказался превосходным средством для информирования, как акционеров, так и служащих. Подготовленный в таком необычном виде, отчет привлек большое внимание средств массовой информации, и тем самым компания получила дополнительно бесплатное паблисити.

И руководителям, и сотрудникам  регулярные контакты необходимы, причем не, только в виде коллективных встреч, но и в форме регулярных индивидуальных бесед. Каждый служащий, непосредственно  контактирующий с клиентом, обслуживает  сотни людей. Чтобы понять запросы  и потребности клиентов и определить, как компания может помочь сотрудникам  их обслужить, менеджеры должны периодически с этими сотрудниками встречаться  и обсуждать текущие вопросы.

Авиакомпания Ansett Airlines в Австралии является примером того, что может случиться, если служащие не информированы о готовящихся изменениях в планах маркетинга компании. Один из пассажиров позвонил в Ansett и поинтересовался ее системой продвижения новых услуг, о которой сообщалось в газетной рекламе. Представительница авиалинии, взявшая трубку, ничего об этом не знала и спросила звонящего, откуда ему это известно. Когда звонивший сообщил, что он прочитал об этом в сегодняшней газете, то представительница авиалинии объяснила, что именно поэтому она ничего и не знает о рекламной кампании, так как газету еще не читала. После этого она добавила, что сможет получить подробности этой кампании только через несколько дней. Организации в области гостиничного и ресторанного бизнеса, туристских услуг и других направлениях индустрии гостeприимства часто тратят много времени и усилий, разрабатывая компании в борьбе за определенные рынки, которые эффективно привлекают, клиентов. Но если клиентам приходится иметь дело со служащими, кoтoрые не информированы об этом и не могут обеспечить их требуемой информацией, то они могут остаться недовольны.