Глобальные маркетинговые иследования

 

Содержание:

1. Введение ………………………………………………………………………3

2. Глобальные  направления маркетинговой  стратегии ……………………5

3. Определение направления глобального стратегического наступления …8

4. Разработка элементов  маркетинга-микс ………………………………….12

5. Создание глобального бизнес-портфеля ………………………………….13

6. Заключение ………………………………………………………………….21

7. Список использованной литературы ………………………………………..22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

     В большинстве отраслей как производства, так и сферы услуг бизнес больше не ограничивается национальным рынком. Благодаря совершенствованию системы коммуникаций и новым технологиям возник всемирный рынок. Последствия этого факта значительны и охватывают сферы финансов, производства, персонала, логистики и маркетинга. Теперь существуют глобальные торговые марки, глобальные услуги, профиль интернационального потребителя и глобальные имиджи компаний и, разумеется, глобальные маркетинговые стратегии. Фирмы должны решать, выходить ли им на глобальный рынок, как это сделать, какие элементы деятельности фирмы стандартизировать для глобального рынка. Также компании должны предусмотреть последствия этих решений для своего роста и процветания в будущем.

    Глобализация  рынков является одной из важнейших  характеристик сегодняшнего бизнеса. Эта тенденция имеет серьезные и далеко идущие последствия для разработки стратегии фирмы, а также для определения ее политики во всех областях деловой активности, включая маркетинг, производство, финансы и персонал. Эта тенденция проявляется в растущем количестве глобальных товаров и торговых марок, во все более сложных системах производственной логистики, разрабатываемых в автомобильной, электронной и компьютерной отраслях, а также в растущем числе партнерских соглашений и совместных предприятий, создаваемых фирмами разных стран .

     Развитие коммуникаций  и взаимного обмена кадрами,  идеями и опытом между различными странами способствует тому, что компании могут предлагать свою продукцию глобальным рыночным сегментам. В различных странах выявляются такие группы потребителей, как богатые потребители, подростки, сторонники защиты окружающей среды, и по всему миру этим сегментам предлагаются определенные товары, услуги или торговые марки. Например, часы «Rolex» и «Cartier», шарфы и изделия из кожи фирмы Hermes и ручки «Waterman» предлагаются богатым покупателям всего мира, в то время как продукция Body Shop рассчитана на тех, кого беспокоит состояние окружающей среды. Компаниям McDonald's, Coca-Cola и Levi-Strauss удалось создать успешные глобальные торговые марки, олицетворяющие западный образ жизни на рынках всего мира .

    Параллельно этой  тенденции развиваются глобальные  снабжение и производственная логистика, чему способствует возрастание осведомленности о различиях в стоимости труда, производства и сырья в различных странах, а также растущая эффективность международных транспортных и коммуникационных сетей . Adidas и Nike производят многие свои товары, включая спортивные кроссовки, в странах Азии. Подобным образом компания Ford выступила с инициативой Year 2000, направленной на консолидацию деятельности в Европе и Северной Америке в целях сокращения издержек и рационализации производства. Для производства автомобилей «Ford Mondeo» для европейского рынка и «Contour» и « Mystique* для рынка США используется одна и та же платформа. В результате отпадает необходимость в дополнительном проектировании и значительно снижается количество поставщиков запасных частей.

  Такие тенденции приводят  к тому, что во многих отраслях  конкуренция происходит не на национальном или даже региональном рынке, а в международном масштабе. В результате, для того чтобы эффективно конкурировать, компании должны разрабатывать глобальные маркетинговые стратегии. Первым шагом является выявление ключевых параметров стратегии: определение бизнеса, выявление движущей силы компании, определение ее глобального стратегического наступления.

  Для того чтобы  четко сформулировать глобальную  маркетинговую стратегию, следует  пройти несколько обязательных  шагов. Во-первых, необходимо выбрать  территорию, на которой компания  будет конкурировать. Таким образом мы определим не только географический охват деятельности, но и сможем выявить вероятных конкурентов. Затем можно начать выбор базовой стратегии (например ценовое лидерство, дифференциация или сочетание нескольких стратегий), которая видится наиболее подходящей для данной фирмы и отрасли.

  Следующим шагом после  определения стратегии является  создание маркетинга-микс, который бы позволил реализовать стратегию наиболее эффективно . Один из самых главных вопросов состоит в том, будет ли фирма стандартизировать на зарубежных рынках весь маркетинг-микс или только его часть. Для этого необходимо рассмотреть все препятствия для стандартизации и взвесить выгоды, вытекающие из условия адаптации элементов маркетинга-микс. Наконец, по мере того как глобальный рынок развивается, усложняется и становится все более взаимосвязанным, фирма должна решить, как распределять ресурсы по географическим рынкам и предприятиям, чтобы определить направление для будущего роста .

 

2. Глобальные  направления маркетинговой  стратегии

 

      В зависимости от рыночных условий функционирования фирмы могут быть выбраны различные глобальные направления маркетинговой стратегии.       

Стратегия географического  расширения рынка – освоение новых, в том числе и зарубежных, рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, заводы и фабрики, выпускающие товары на местах, в бывших странах-импортерах, минуя ограничительные торговые барьеры и используя преимущества дешевой рабочей силы и местного сырья. В зависимости от степени интеграции рынков по странам можно выделить четыре основные категории бизнеса: национальный бизнес, межнациональный бизнес, региональный бизнес и глобальный бизнес.

  Национальный бизнес  — это бизнес, охватывающий одну  страну. Внутри страны спрос является  однородным, а между странами  существуют барьеры. Предприятия питания часто являются национальными предприятиями, хотя существует тенденция интернационализации некоторых сегментов, таких как быстрое питание, безалкогольные напитки. Кулинарные предпочтения, если не считать отдельных исключительных случаев, обычно не выходят за пределы одной местности.

  Межнациональным бизнесом занимаются предприятия, которые вносят в свои товары незначительные изменения и продают их в других странах. Многие бытовые приборы, такие как тостеры, утюги и миксеры, являются межнациональными продуктами, поскольку они требуют лишь незначительных изменений в напряжении и конфигурации штепсельных вилок.

  Региональный бизнес  — это такой бизнес, который  охватывает географические регионы,  такие как Европа, Латинская Америка  и Северная Америка. Автомобильный рынок обычно является региональным по своему охвату, поскольку модели разрабатываются в первую очередь для региональных рынков. В прошлом компания Ford, например, разрабатывала такие модели, как «Fiesta», «Granada» и «Sierra» специально для европейского рынка. В последнее время в связи с возросшей интеграцией рынков экономическое давление приводит к ориентации на глобальные рынки. «Инициатива 2000» свидетельствует о том, что Ford, как и Honda, двигается в направлении создания всемирного автомобиля.

  Глобальный бизнес  — это такой бизнес, для которого  рынок одинаков по всему миру. Например рынки шин, телекоммуникаций, компьютеров, лекарств. Такие рынки однородны по всему миру, и поэтому обслуживающие их предприятия работают в глобальном масштабе. Ручки «Віго» представляют собой пример глобального потребительского рынка.

Стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.          Принимая решение о том, предлагать ли свою продукцию одинаковым покупательским сегментам по всему миру или выделять отдельные целевые сегменты в каждой стране, руководство компании должно изучить сходные черты в поведении и характере реагирования покупателей на разных географических рынках, а также значение связей между рынками. Интересы и модели поведения некоторых потребителей, таких как руководящий административный персонал, зрелые молодые люди, дети, очень похожи и не зависят от национальности. Следовательно, некоторые продукты и маркетинговые стратегии будут эффективны при работе с подобными покупательскими сегментами по всему миру. Подобным образом на некоторых рынках производителей, таких как рынки полимеров, больших компьютеров, медицинского оборудования, потребительские требования, по существу, одни и те же по всему миру. В некоторых случаях специальные линии товаров разрабатываются для конкретных рыночных сегментов по всему миру. Например, производители косметики предлагают продукты для проблемной кожи подросткам, кремы с коллагеном против морщин — людям среднего возраста и экологически чистую косметику — потребителям, обеспокоенным состоянием окружающей среды. В основе такой стратегии лежит предположение о том, что сходство потребностей в уходе за кожей у

представителей этих сегментов  в различных странах перевешивает национальные различия. С другой стороны, если искомые потребительские выгоды или характер товарного рынка в разных странах значительно различаются, товары и маркетинговые стратегии необходимо будет приспосабливать к конкретным географическим областям или рынкам. Тогда различия между странами оказываются более значительными, чем различия внутри страны. Такая стратегия может оказаться подходящей для компаний, работающих в пищевой индустрии. Findus — подразделение компании Nestle, специализирующееся на замороженных продуктах, — производит в разных странах различные виды товара, приспособленные к местным предпочтениям в еде. Такие продукты, как рыбные палочки и рыбные пироги, продаются в Великобритании, «coq au vin» и «bceuf bourguignon» — во Франции, а «дим сам» — в Сингапуре.

   Все чаще компании используют гибридные стратегии, предлагая некоторые товары и марки по всему миру и адаптируя другие варианты товара к потребностям отдельных регионов или местных рынков. Например, Coca-Cola продает свой классический напиток «Classic Соке» по всему миру и один из видов диетической колы, чаще всего «Соке Light», — на многих рынках по всему миру. Она также продает региональные марки безалкогольных напитков, например фруктовый напиток «Сарру» — в Турции, Германии, Венгрии, Польше и Румынии; колу без сахара под названием «Tab Extra» — в Скандинавских странах. Кроме того, она продает безалкогольные напитки, удовлетворяющие специфические национальные предпочтения, например содовую с ананасово-грейпфрутовым ароматом или сочетанием ароматов манго и пассифлоры под названием «Lilt» — в Великобритании и Грузии; серию кофейных напитков в банках — в Японии, где они пользуются большой популярностью.     

Определение движущей силы компании. Ключевая детерминанта при разработке стратегии как при определении направлений распределения ресурсов в различных функциональных областях, так и при определении характерного конкурентного преимущества компании. Выделяют шесть различных областей, в которых может заключаться движущая сила компании (Day, 1984): характер предложения товара, маркетинговые навыки, технологии, производственные мощности, методы распределения и осуществления продажи контроль над ресурсами.

   Характер предложения товара: если компания может предложить уникальный товар или товар, превосходящий все остальные товары, или товар, обладающий какими-либо преимуществами по сравнению с другими товарами, то она может попытаться использовать это на международном уровне и расширить свою деятельность на новых рынках в других странах. Анита Роддик, владелица Body Shop, разработала линию экологически чистой косметики, не испытываемой на животных. После успеха в Великобритании франчайзинговые предприятия были организованы во многих странах мира, население которых обеспокоено состоянием окружающей среды.

   Маркетинговые навыки: в этом случае движущей силой компании являются ее опыт и ноу-хау в области маркетинга. Успех Procter & Gamble на международных рынках в значительной степени объясняется мастерством компании в искусстве сбыта товаров широкого потребления, которое заключается в сочетании широкомасштабной рекламы в СМИ и интенсивного распределения.

   Технология: в этом случае превосходная технология позволяет разрабатывать продукт и предлагать его на целевых рынках. Компании Lucent и Siemens, например, идут во главе новых технологических разработок в области систем телекоммуникаций и цифровой коммутации.

    Производственные мощности: предприятия, на которых главную роль играет производство, сосредоточивают свои усилия на эффективности производства и производственных процессах Конкуренция Японии на рынке автомобилей в значительной степени основана на превосходной производственной эффективности.

   Методы распределения и осуществления продаж, в данном случае уникальной характеристикой компании являются ее методы распределения и осуществления продаж. Так, компании Avon, Faberlic и Oriflame  успешно применяют систему найма домохозяек в качестве своих торговых агентов во многих странах по всему миру. Контроль над ресурсами: и последняя категория состоит из компаний, фокусирующих свои усилия на контроле над ресурсами. Это обычно является движущей силой нефтяных компаний, таких как BP, Exxon и Shell, а также алмазодобывающих компаний, таких как DeBeers. При осуществлении деятельности на иностранном рынке основной заботой таких компаний является сохранение контроля над ключевыми ресурсами и управление конфликтами с правительством страны-хозяина.

   В сущности, определение движущей силы компании означает выявление ключевых аспектов стратегии, на которых будет сконцентрировано внимание. Однако из этого не обязательно следует пренебрежение к другим аспектам. Сосредоточение основных усилий на технологии или предлагаемых продуктах не означает, что можно игнорировать способности удовлетворить потребности рынка или выявить основные целевые сегменты. Скорее, это позволяет определить приоритеты при распределении усилий руководства и ресурсов и при оценке новых проектов.

3. Определение направления глобального стратегического наступления

   После того как  компания определит свой бизнес  и его движущую силу, следующим шагом является определение направления стратегического наступления и формулировка стратегии применительно к глобальному рынку. Таким образом компания определит, во-первых, свою конкурентную стратегию и, следовательно, создаст основу для отличительного преимущества компании по сравнению с конкурентами, и, во-вторых, стратегию охвата рынка, его конфигурацию или целевые сегменты.