Глобальные маркетинговые иследования

   Конкурентная  стратегия. Для создания конкурентной стратегии на международных рынках необходимо определить, во-первых, территорию или географическую область, на которой компания будет конкурировать; и, во-вторых, стратегию, которая будет использоваться в конкурентной борьбе на этой территории. Эти решения обозначат границы или пределы, в которых будут сконцентрированы усилия компании, и обозначат направления для распределения этих усилий.

   Выбор территории. При выходе на международные рынки важным моментом является выбор географической территории, на которой компания собирается вести конкурентную борьбу. Для этого необходимо определить количество и тип стран, в которых она будет конкурировать, а также географический охват деятельности. Важным элементом, влияющим на принятие последнего решения, является то, на каком уровне ведется конкуренция: глобальном, региональном, межнациональном или национальном. Однако необходимо отметить, что даже хотя основные конкуренты являются глобальными или региональными, компании необязательно конкурировать с ними на том же уровне. Так, НепкеЫ Као конкурируют на рынке моющих средств на региональном уровне в Германии и Японии соответственно, с такими международными гигантами, как P&G, Colgate и Unilever.

   При определении  того, в каких странах и на  каком уровне конкурировать, главным фактором являются ресурсы и навыки компании по сравнению с ресурсами и навыками ее конкурентов. Конкуренция на глобальном рынке с широким ассортиментом товаров, скорее всего, потребует значительных ресурсов и мощностей. Поэтому маленькая компания, выходящая на международные рынки, может предпочесть сконцентрировать свои ресурсы и действовать в более ограниченном масштабе, фокусируясь на ограниченном числе стран или региональных рынков. Однако благодаря сокращению расстояний по всему миру за счет развития коммуникационных технологий, все большее число маленьких и средних компаний получают возможность находить целевые сегменты в виде рыночных ниш по всему миру, как, например, в производстве медицинского оборудования и периферийного компьютерного оборудования. Таким образом, географический охват деятельности получается широким, хотя ассортимент товаров является ограниченным.

   Также при выборе  территории конкуренции необходимо  решить, будет ли компания конкурировать на внутреннем рынке конкурента или на нейтральной территории, и рассмотреть степень концентрации или диверсификации при выборе рынков. На своем внутреннем рынке конкурент может пользоваться преимуществами прочного положения за счет приверженности покупателей, устоявшейся сети распределения или покровительства своего правительства. Тем не менее он может быть более уязвим на своем внутреннем рынке, поскольку на долю внутреннего рынка может приходиться значительная часть прибыли. В США, например, Kodak пользуется преимуществами значительной приверженности покупателей и представляет собой главное препятствие для экспансии Fuji на рынке. На нейтральной территории, там где нет крупного внутреннего конкурента, конкуренция может происходить в большей степени на равных.

   Еще одним фактором  при выходе фирмы на международный  рынок с новаторским товаром или линией товаров является угроза выпуска подобного продукта конкурентом. Если такая угроза велика, следует выпускать такой продукт на как можно большее число рынков как можно скорее, чтобы опередить конкурентов.

   Выбор  конкурентной стратегии. Выбор территории определяет географическую область, в которой компания будет действовать. Далее компания должна выбрать стратегию, при помощи которой она будет конкурировать на этой территории. Обычно выделяют три типа возможных стратегий: ценовое лидерство, дифференциация товара и гибридная стратегия, представляющая собой комбинацию первой и второй.

   Ценовое лидерство  обычно основано на эффективности  производства, которое позволяет компании предлагать эквивалентный по качеству продукт по цене ниже, чем у конкурентов. Такую стратегию часто осуществляют японские компании, такие как Casio в производстве калькуляторов, Seiko в производстве часов, и в последнее время этому примеру последовали корейские компании, производящие цветные телевизоры, видеомагнитофоны и т. д. Для того чтобы ценовое превосходство существовало в течение длительного времени и могло выдержать конкуренцию на международных рынках со стороны фирм из стран с дешевыми ресурсами, оно должно основываться на реальной эффективности производства. В противном случае снижение цены может привести к ценовым войнам, которые могут отрицательно сказаться на прибыли.

   В основе стратегии  дифференциации находится товар,  и ее целью является создание  представления об уникальности  продукта и его выгодном отличии от продукции конкурирующих фирм. Компания может предлагать товар, по качеству превосходящий продукцию всех остальных фирм. Примерами таких товаров могут быть аудиооборудование компании Bang & Olufsen и оптика фирмы Leica. Либо компания может считаться лучшей по надежности продукта, обслуживанию или доставке. Например, IBM имеет высокую репутацию по всему миру как компания, предоставляющая товар и обслуживание превосходного качества.

   Введение инноваций  является еще одним способом  дифференцирования продукта. Также  компания может создать для  своего продукта сильный или  уникальный имидж торговой марки.  Торговая марка фирмы Nike, например, окутана некой таинственностью, что в значительной степени объясняет ее всемирный успех. Подобным образом часы «Philippe Patek» и автомобили «Rolls Royce» создают образы престижа и роскоши. 3. Можно применять гибридную стратегию, которая сочетает стратегию ценового лидерства и стратегию дифференциации. При эффективном исполнении такая стратегия может позволить фирме занять прочное положение на глобальных рынках. Компания Heinz, например, много потратила на рекламу в целях создания сильных торговых марок на рынках многих стран и в то же время сохраняет ценовое лидерство, приспосабливая свою закупочную деятельность и технологии к местным условиям.

Итак, исходя из главного конкурентного преимущества фирмы и ее конкурентной стратегии осуществляется стратегическое наступление на глобальных рынках. В то же время конкурентная стратегия определяет основные параметры для разработки стратегии фирмы на международных рынках, ее инвестиционной стратегии в отношении различных направлений деятельности фирмы и географических территорий.

   Степень охвата целевого рынка. Также необходимо определить широту, или степень охвата, целевого рынка. Руководство может, например, решить осуществлять стратегию широкого охвата, предлагая товар всем сегментам или потенциальным покупателям на данном рынке, или, наоборот, сконцентрировать свои усилия на отдельном сегменте.

   В автомобильной  промышленности такие компании, как GM, Ford и Toyota — предлагают широкий ассортимент продукции по всему миру, в то время как Ferrari и Lamborghini предлагают товар для сегмента дорогих спортивных машин. Стратегия широкого охвата подразумевает, что усилия направлены на весь рынок. В некоторых случаях это может привести к массовому производству, когда осуществляется незначительная дифференциация или приспособление продукта к отдельным сегментам рынка. В других случаях компания может производить широкий диапазон товаров, с тем чтобы удовлетворить отдельные индивидуальные потребности, и при этом пользоваться преимуществами экономии масштаба и эффективного распределения. Стратегия сконцентрированного охвата, с другой стороны, направлена на отдельный сегмент рынка и, скорее всего, окажется наиболее подходящей для компании с относительно ограниченными ресурсами или в тех случаях, когда для удовлетворения потребностей отдельных сегментов необходимы особые умения, например в дизайне одежды или в создании программного обеспечения. Если не считать отраслей, интегрированных в глобальном масштабе, таких как авиационно-космическая или химическая, стратегии широкого охвата обычно требуют некоторой адаптации к отдельным географическим рынкам или регионам, в то время как стратегии сконцентрированного охвата легче поддаются переносу в любую точку мира.

   Таким образом,  конкурентная стратегия определяет  параметры деятельности компании и ее движущую силу на глобальном рынке, в то время как сегментирование определяет конфигурацию ее деятельности. Это, в свою очередь, предоставляет направления для разработки тактики, которую компания будет использовать на международных рынках в отношении каждого из элементов маркетинга-микс.

   4. Разработка элементов маркетинга-микс .

  Компонент маркетинга-микс — ценообразование. Многие факторы препятствуют установлению единой стратегии ценообразования. Среди них, например, различия в структуре затрат в разных странах, в характере спроса, в ценах конкурентов, а также в правительственном или рыночном регулировании цен.

   К различиям в итоговой стоимости товара могут привести колебания в затратах на оплату труда, отсутствие опыта рационального использования ресурсов или различия в других эксплуатационных затратах в разных странах, а также расходы на транспортировку, тарифы, таможенные пошлины и т. д. Резкая эскалация цены часто происходит при экспорте за счет издержек, связанных с транспортировкой, таможенными сборами и оплатой пошлин и услуг агентов. Местные розничные, оптовые и дилерские наценки различаются, также как и местные налоги, что приводит к значительным различиям в ценах. Различия в характере спроса и ценах конкурентов в разных странах также приводят к мысли о том, что, для того чтобы повысить свою конкурентоспособность, лучше использовать дифференцированный подход при установлении цен. На автомобильном рынке, например, цены различаются в различных странах не только из-за налогов и наценок, но и из-за различий в позиционировании.

   Правительственное и торговое регулирование цен, оптовые наценки, налоги с продаж и НДС являются заключительными факторами, препятствующими единому ценообразованию. Они представляют базовые параметры для ценовой политики. Хотя руководство компании и может контролировать другие факторы, такие как издержки, вышеперечисленные факторы обычно являются «данностями», в которых компания вынуждена работать.

   Необходимо взвесить преимущества стандартизации или единообразия, с одной стороны, и адаптации — с другой, для каждого элемента маркетинга-микс. Даже если общее позиционирование является глобальным, это не обязательно означает, что каждый элемент маркетинга-микс будет или может быть единообразным или его практическое воплощение будет одинаковым в каждом конкретном случае. Однако важно, чтобы в каждой области тактика соответствовала общей стратегии позиционирования. Например, стратегия позиционирования, основанная на идее надежности товара и его обслуживания, должна поддерживаться надежным обслуживанием независимо от того, предоставляет ли его дистрибьютор, производитель или посредник. Точно так же позиционирование, основанное на качестве продукта, должно поддерживаться высокой ценой, так чтобы возникал соответствующий имидж продукта.

  5. Создание глобального бизнес-портфеля .

   Главной характеристикой глобальной маркетинговой стратегии является тот факт, что она осуществляется в отношении рынков многих стран и в отношении различных видов деятельности компании. Это не единая стратегия, а набор стратегий, которые должны действовать слаженно и целенаправленно. Фирма должна создать бизнес-портфель, который будет учитывать степень взаимосвязанности рынков и видов деятельности компании по всему миру. В дальнейшем структура портфеля фирмы должна постоянно преобразовываться, чтобы обеспечить оптимальный рост и максимальную прибыльность.

   Фирма должна обдумать, как ей составлять свой бизнес-портфель  из стран, видов деятельности компании и рыночных возможностей с учетом текущих тенденций и изменяющейся ситуации. Таким образом она получает направления для осуществления инвестиций и определяет, какие виды деятельности и географические области развивать, а от каких отказаться. В то же время руководство компании может оценить, насколько существующий портфель обеспечивает направления и темпы будущего роста и являются ли риски, связанные с деятельностью компании на разных рынках, достаточно уравновешенными. После того как структура портфеля перестроена в целях обеспечения желаемого направления роста, руководство может рассмотреть вопрос о том, нужно ли консолидировать и интегрировать деятельность по географическим областям и отраслям бизнеса и как это сделать так, чтобы избежать дублирования усилий и рационализировать производство.

   Разработка  структуры бизнес-портфеля. Как и при работе на внутреннем рынке, бизнес-портфели можно анализировать с точки зрения различных уровней деятельности организации: на уровне корпорации в целом, на уровне отдельного вида деятельности компании или ассортиментной группы товаров и на уровне различных единиц, т. е. товаров, рыночных сегментов или отделов компании. Включение соответствующих уровней обычно зависит от разнообразия видов деятельности фирмы, ее ассортимента и целевых рынков, а также от ее положения на различных уровнях цепочки начисления стоимости.

   Наиболее общий  уровень анализа — глобальный  корпоративный бизнес-портфель. Например, многоотраслевая компания, имеющая три основных вида деятельности и осуществляющая операции по всему миру, может исследовать свое положение на мировом рынке, на региональных рынках или в ключевых странах. Следующий уровень — вид деятельности или группа товаров. Здесь компания может изучить положение отдельного подразделения или группы товаров более подробно. Анализ чаще всего проводится именно на этом уровне.

  Создание глобального  бизнес-портфеля должно начинаться на уровне планирования, что имеет существенное значение для осуществления маркетинговой стратегии. Например, компоненты стратегических бизнес-единиц портфеля (СЕП) могут быть определены как отдельные виды деятельности в определенной географической области. В то время как в некоторых случаях это соответствует национальному рынку для данного вида деятельности, географические единицы могут быть большими или меньшими по объему. Некоторые страны достаточно велики и разнообразны для того, чтобы разделить их на несколько СЕП. Например, в Китае Пекин, Шанхай и Гуанчжоу могут представлять собой отдельные СЕП.