Характеристика условий создания в коллективе социально психологической атмосферы взаимопонимания и сотрудничества

При этом возникает много проблем. Как делить? Поровну или с учетом вклада каждого? Если с учетом, то как учитывать: затраченное время или сложность работы, квалификацию работника, его стаж или служебный статус? Кто именно будет делить? Руководитель или комиссия?...

Вопросы эти можно продолжать и продолжать. И по каждому из них угадываются разные, противоположные ответы. А за ответами – живые люди, каждый из которых готов бороться не только за свои интересы, но и за справедливость. При этом реакция на справедливость может быть связанна с собственными интересами субъекта. То есть материальный фактор несет на себе солидный груз личностью значимых обстоятельств, глубоко затрагивающих амбиции, престиж, честь и достоинство участников событий.

Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности субъекта, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими, воспринимается обычно болезненно. Однако в отличие от западных стран у нас обращение с просьбой повысить ему оклад или выплатить причитающийся ему заработок приравнивается, чуть ли не к бунту. Или к подвигу. Решится на такое обращение трудно, потому что оно сопряжено с риском столкнутся с большим  не довольствием шефа. И поэтому оно снова и снова откладывается в надежде на то, что проблема как-то решится. А тем временем терпение работника иссякает, недовольство, обида растет. Готовность к конфликту зреет и достигает высокой степени накала, предопределяя взрывной вариант его развития. Распределение материальных ресурсов требует к себе повышенного внимания, Которое должно носить упреждающий характер. То есть все вопросы, которые могут возникнуть в связи с каким-то дополнительным поступление или, напротив, из-за возникшего дефицита ресурсов, должны быть сформулированы "на входе", когда ситуация только намечается. И по каждому вопросу следует выбрать критерии и принципы решения, которые останется лишь использовать в свое время. Так возникают, а при повторении сходных ситуаций закрепляются определенные нормы, или правила, которые предотвращают появление у кого-то чрезмерных надежд, которые всегда чреваты большими неприятностями; непомерный аппетит может быть утолен лишь ценой ущерба для других участников ситуации, если же этого не происходит, неудовлетворенные несбыточные притязания субъекта становится источником его собственных конфликтных реакций.

Предварительно отобранные критерии, а тем более сформированные на их основе нормы упорядочивают отношения действующих лиц, так как принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми, кого они не устраивают, реже относятся ими на свой личный счет.

Руководителю не стоит радоваться, если подчиненные не напоминают ему о своих материальных проблемах. Их молчание отнюдь не означает благополучие. А если кто-то из подчиненных отважится заявить претензии по оплате труда, совершенно не допустимо высказывать недовольства по этому поводу, а тем более пытаться пересекать его "выступление". Следует учитывать, что у человека, решившегося на такое обращение, существует две модели развития ситуации.

Одна – неблагоприятная: руководитель рассердится, примет его обращение в штыки, постарается "поставить его на место", не пощадив его самолюбия и достоинства. Но на этот случай ему есть что ответить. Он готов к защите.

Другая модель – благоприятная: руководитель воспримет его обращение с пониманием, проявит доброжелательность, постарается сделать для него все возможное. На такой оборот дела в любой душе предуготованы ответные чувства, способные подавить волны агрессии, сделать человека легче, сговорчивее, терпеливее.

Какая из этих моделей возобладает, зависит от самой первой реакции руководителя. Но еще вернее не ждать, пока подчиненные соберутся начать разговор на эти темы, а принять инициативу подобных обсуждений на себя. И не от случая к случаю, а регулярно, по установленному графику.

Все это достаточно хлопотно. Но не обходится ли обычно дороже тому, кто, стоя на распутье, поддается искушению и выбирает более соблазнительные варианты пути?

4. Полная и достоверная информация.

Важнейший компонент состояния  готовности к конфликту, а затем и генератор "конфликтной энергии" – чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для  субъекта – вокруг него или с ним самим. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум. Недостаток лишает субъекта возможности подготовиться к уверенной защите. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к реакциям типа "фальстарт". Существо такой реакции состоит в поспешном, часто без достаточных оснований, включения целого комплекса защитных действий, которые по своему развитию не редко выходят далеко за рамки необходимости. Однако вместо того, чтобы решить ситуацию, такая реакция скорее обостряет ее, так как для окружающих она представляется непонятной и неоправданной и воспринимается ими обычно не как ответ, а как агрессивная инициатива. Для продуктивного общения такая реакция нежелательна. И потому в интересах каждого из субъектов предотвратить ее наступление, как у себя, так и у партнера. Однако условия для этого у них далеко не равные. Тому, кто недополучает информацию, сделать это гораздо труднее.

Совсем другое положение у того, кто выдает информацию. В его расположении два варианта уберечь партнера от "фальстарта": либо обеспечить его обширной непротиворечивой информацией, которое позволяет уверенно строить свое поведение сообразно получаемым сведениям, либо полностью исключить поступления к нему тревожной информации. И тогда субъект, оставаясь в неведении о надвигающихся неприятностях, благодушно бездействует. И тот, и другой варианты прельщают соблазнительной возможностью – искажая или утаивая информацию, манипулировать поведением людей.

Для того чтобы информация – подлинная или искаженная – надежно производила желаемый эффект, а не какой-то другой, совершенно непредсказуемый, необходимо соблюдение двух условий.

Во-первых, отправитель информации должен вызывать доверие у ее получателя. Создать его можно и обманным путем, воспользовавшись доверчивостью партнера. Но надеяться на сохранение и повторное использование не оправдавшегося раз – другой доверия, можно разве что, имея дело с любителями "наступать на грабли". Если же отношения строятся без обмана, то доверие к отправителю растет, его репутация укрепляется.

Во-вторых, отправитель должен держать поток информации, направляемой потребителю, под строгим контролем. Если что-то утаивается, то не допустима никакая утечка информации на этот счет, ибо она тут же заставит получателя насторожится, толкнет его на энергичные поиски дополнительной информации. Однако избежать утечки информации в обычных условиях чрезвычайно трудно. И поэтому стоит взять за правило: чем меньше тайн, тем меньше риск, что они раскроются, и меньше ущерб, если это случится.

Если же что-то передается, то в информационном потоке не должно возникать каких-либо перебоев, недомолвок, а полнота сообщения должна быть такой, чтобы не оставалось места для сомнений и кривотолков.

Только стабильно поступающая достоверная информация создает у адресата чувство уверенности в себе, в своем положении – даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить. Отсутствие искусственных ограничений информации, воспринимается человеком, как доверие и уважение, способствует обретению им душевного комфорта, и снижает степень его готовности к каким бы то ни было конфликтам.

Говоря об информации, обычно подразумевают сообщение об уже состоявшихся событиях. Но ведь не менее, если не более, важна уверенность в качестве своей осведомленности о событиях грядущих. И поэтому дальнейшей конкретизацией сказанного может служить следующее условие.

5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Далеко не везде сотрудник может быть уверен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это "новыми обстоятельствами", невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что на кануне его не правильно поняли – явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. Бывает даже, что на месте одного приказа оказывается другой, но с тем же номером и датой.

Обстоятельства, заставляющие пересмотреть принятые решения, могут возникнуть. Но, во-первых, это должны быть действительно чрезвычайные обстоятельства, представляющие исключения из устоявшейся практики. И, во-вторых, "нарушитель конвенции" должен испытывать неподдельное чувство вины со всеми вытекающими от туда последствиями хотя бы за то, что, принимая решения и давая обещания, не предусмотрел какой-то вероятности этих самых обстоятельств, что помешало сделать решение вариантным (и тогда речь бы шла не об отказе выполнить обещание, а об отсутствие оговоренных заранее условий).

При таком подходе повышается ответственность участников за принятые соглашения. Достичь их становится труднее. Но зато в коллективе устанавливается значительно более комфортный психологический климат, чем там, где очень легко раздаются обещания и принимаются решения, поскольку они никогда ни к чему не обязывают.

Перечень условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтов, не исчерпывается пятью рассмотренными. Не мало полезного может быть добавлено при более пристальном взгляде на проблему с позиций таких наук, как экология, гигиена, эстетика и т.д. Однако ограничимся лишь упоминанием этого направления в надежде на его дальнейшую детализацию и обратимся к следующему аспекту профилактике конфликта.

Касаясь этой темы, подразумевают меры, позволяющие избежать возникновения конфликтных ситуаций. Но ведь каждая из них это еще не сам конфликт, а всего лишь наличие у кого-либо из действующих лиц состояния готовности к нему. Значит, все, что позволяет эту ситуацию преодолеть и тем самым разрядить конфликтную ситуацию, так же относятся к средствам предотвращения конфликта.

Э.Э. Линчевский в своей книге «Мастерство управленческого общения» выделяет следующие принципы предотвращения конфликтов в организациях:

1.Создание условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтов:

         сплочение персонала: целеустремлённость, избавление от бездельников;

        забота о справедливости;

        упорядочение распределения материальных ресурсов;

        полная и достоверная информация;

        неукоснительное соблюдение достигнутых договорённостей, принятых решений.

       2. Ориентация на принципы:

        объективность и уступчивость;

        ясность и доброжелательность;

        дистанция и самообладание.

В каждом из этапов руководитель применяет тот или иной стиль принятия решений. Стиль руководства - это способы принятия руководителем управленческих решений с ориентацией на интересы организации (работы) и коллектива (работника). Степень согласования этих интересов дают те или иные стили руководства. В основе классификации стилей руководства лежит принятая на практике менеджмента классическая решетка менеджмента, основанная на критерии эффективности и гуманности:

Здесь выделены пять стилей принятия управленческих решений - авторитарный, демократический, патриархальный, попустительский и бюрократический, а также, соответствующие каждому из них  способы, средства или методы воздействия – приказы, согласование, уговоры, уклонение, ссылка на нормативные акты.

                                                                                    

                                                   



                                                                                    

Следует учесть, что каждый из этих стилей управления и соответствующие им способы воздействия применимы к конкретной ситуации. Заданные самой ситуацией ограничения предопределяют, какой из этих стилей наиболее применим в данной ситуации. От руководителя, помимо управленческих знаний, требуются интуиция, помогающая правильно оценить ситуацию, а также, знания в области трудового права [4, стр. 76-79].

Руководство – это процесс управления людьми, каждому отдельному руководителю присущи определенные черты и стиль руководства. В настоящее время существует несколько подходов к стилю руководства.

1.3. Влияние стиля руководства на морально-

психологический климат в коллективе

Важнейшая роль в формировании морально-психологического климата отводится руководителю организации или подразделения. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе.

Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилях руководства.

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный).

Для «директивного» лидера подчиненные ему люди – только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель – автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.