Характеристика зовнішнього, проміжного та внутрішнього середовища підприємств України на прикладі ПРАТ «АВК»

Стабільність української кондитерської  галузі сьогодні забезпечують дев’ять  підприємств, такі як: «ROSHEN», «КОНТІ», «АВК», «Крафт Фудз Україна», «Полтавакондитер», КФ «Світоч», «Житомирські ласощі», корпорація «Бісквіт шоколад» та «Черкаська БФ», які виробляють понад дві третини всієї продукції. І хоча ЗАТ «АВК», згідно з даними Деркомстату України за 10 місяців 2011 року, є лідером категорії шоколадних виробів, все ж не слід забувати про галузевих конкурентів, які виготовляють аналогічну продукцію. Вплив цього фактора є досить значним, а подальше зростання конкуренції призводить до зниження попиту на продукцію обраного товариства.

При оцінці впливу такої компоненти як покупці доцільно врахувати такі фактори: географічне розміщення покупців та ставлення покупця до продавця. ПРАТ «АВК» функціонує на ринку кондитерських виробів з 1991 року,а тому свою продукцію компанія розповсюджує у всіх регіонах країни за допомогою власної мережі збуту. Мережа забезпечує присутність виробів під торговельною маркою «АВК», а також самостійними брендами компанії («Шедевр», «Клубжеле», «Жувіленд», «Крем-Cуфле») у більш ніж 48000 роздрібних торговельних точках України.

Кондитерські вироби «АВК» користуються величезним попитом на внутрішньому та зовнішньому ринках. Тобто, географічне розміщення покупців позитивно впливає на діяльність товариства.

Така компонента як постачальники впливає на діяльність ПРАТ «АВК» позитивно, оскільки товариство вже довгий час співпрацює зі своїми постачальниками, а тому налагоджена система постачання дозволяє уникнути простоїв.

Вартість товарів як фактор при  аналізі мезооточення не впливає  на роботу підприємства, проте можливе підвищення цін на готову продукцію, що в свою чергу призведе до скорочення обсягів реалізації.

Результати аналізу чинників мезооточення подано у табл. 4

Таблиця 2.4.3.

Діагностика мезооточення ПРАТ «АВК»

Компонента, чинник	Стан чинника	Тенденції розвитку	Характер впливу на організацію
1. Конкуренти 1.1. Галузеві конкуренти, які виробляють  аналогічну продукцію	Висока конкуренція	Подальше зростання числа конкурентів	Зниження попиту на продукцію
2. Покупці 2.1. Географічне розміщення покупців	Розміщення у всіх регіонах України	Збереження розміщення, вихід  на нові ринки	Зростання обсягів виробництва
2.2. Ставлення покупця  до продавця	Довіра	Постійні споживачі	Збільшення обсягів виробництва
3. Постачальники 3.1. Зосередження постачальників на роботі з конкретними клієнтами	Співпраця з перевіреними постачальниками	Подальша співпраця	Зменшення витрат, за рахунок наданих  знижок
3.2. Вартість товарів	Зростання цін	Подальше зростання	Збільшення собівартості
3.3. Пунктуальність і обов’язковість виконання умов договору	Своєчасне постачання сировини	Подальша співпраця	Уникнення простоїв, а тому і збільшення обсягів реалізації

Отже, при аналізі мезооточення ПРАТ «АВК» враховувався вплив таких компонент: конкуренти, покупці та постачальники.

Галузеві конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію, негативно впливають  на обране товариство. Цей вплив  проявляється через зниження попиту на продукцію.

Основними чинниками такої компоненти як покупці, які позитивно впливають на діяльність ПРАТ «АВК» є географічне розміщення покупців та ставлення покупця до продавця. Те, що товариство користується довірою споживачів, дає змогу нарощувати обсяги виробництва.

Не можна сказати, що вплив такої  компоненти як постачальники, є однозначно позитивним чи негативним. Невпевненість  виражається в тому, що такі позитивні  моменти як пунктуальність і обов’язковість виконання умов договору та налагоджена  система постачання можуть бути знехтувані підприємством у разі зростання цін на сировину.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5. Загальна оцінка стратегічного  стану ПРАТ «АВК»

Стратегія - це багатогранне та дуже ефективне  для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не убезпечує від  всіх негараздів організації. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак сутність його розвиненості визначається особливостями самої організації. Класифікація стратегій сервісного підприємства: 1. В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

- за рівнем управління, на якому розробляється стратегія:

- за стадією "життєвого циклу"  підприємства;

- за характером поведінки на ринку;

- за позицією в конкурентному  середовищі.

2. Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

- корпоративну;

- ділову;

- функціональну;

- ресурсну;

- оперативну стратегії.

3. Серед загальних стратегій,  що мають місце впродовж "життєвого  циклу" підприємства, розрізняють (за стадією життєвого циклу):

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення;

- стратегії реструктуризації.

4. За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем підприємства.

Розрізняють активну та пасивну  стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) Диверсифікацією (постійним розширенням  діяльності підприємства).

2) Технологічною орієнтацією (підприємство розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3) Наступальністю (бажанням випередити  конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) Концентрацією діяльності підприємства на визначеній сфері.

2) Ринковою орієнтацією (підприємство спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3) Обороною (підприємство захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських підприємств шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція  лідера на ринку, позиція організації, що кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, що знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Стратегічна піраміда (за A.A. Томпсоном та Дж. Стріклендом) Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально-корпоративному рівні;

2) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності організації;

3) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: філіалів, підрозділів, відділів. Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює організацію в цілому.

На ПРАТ «АВК» розробкою стратегії займається управлінський персонал.

Метод SWOT широко використовується як спеціальний метод аналізу середовища. Хоча існують певні проблеми, пов’язані з формуванням переліку факторів, оцінкою їх рангу та вибору пріоритетного сценарію.

На першому етапі визначаються можливості і загрози зовнішнього  середовища з подальшим їх рангуванням. Аналіз факторів макрооточення та рівень їх впливу на організацію наведено у табл. 2.5.1

Таблиця 2.5.1.

Оцінка можливостей і загроз макрооточення ПРАТ «АВК»

.

Компонента, фактор	Важливість фактора	Вплив на організацію	Напрям впливу	Рівень важливості
1. Демографічна 1.1. Чисельність населення	2	3	+1	+6
2. Економічна 2.1. Купівельна спроможність населення	3	2	+1	+6
2.2. Фінансово-кредитна політика  в країні	2	1	-1	-2
2.3. Загальногосподарська  кон’юнктура	2	1	+1	+2
3. Технологічна 3.1. Темпи технологічних змін	2	2	+1	+4
3.2. Інноваційний потенціал  галузі	1	2	+1	+2
4. Політико-правова 4.1. Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність	1	1	-1	-1
4.2. Державна економічна  політика	1	2	+1	+2
Загальний рівень впливу макрооточення				+19

Аналіз впливу можливостей і  загроз макрооточення показав, що такі фактори як чисельність населення, купівельна спроможність населення, загальна кон’юнктура, темпи технологічних  змін і інноваційний потенціал галузі, а також державна економічна політика сприяють розвитку підприємства. Негативний вплив на ПРАТ «АВК» здійснюють фінансово-кредитна політика в країні та стан законодавства, яке регулює господарську діяльність.

Загальний рівень макрооточення ПРАТ «АВК» становить +19, що свідчить про позитивний вплив на його діяльність.

За аналогією оцінюється вплив мезооточення (табл. 2.5.2.).

Таблиця 2.5.2.

Оцінка можливостей і загроз мезооточення ПРАТ «АВК»

Компонента, фактор	Важливість фактора	Вплив на організацію	Напрям впливу	Рівень важливості
1. Конкуренти 1.1. Галузеві конкуренти, які виробляють  аналогічну продукцію	3	2	-1	-6
2. Покупці 2.1. Географічне розміщення покупців	2	2	+1	+4
2.2. Ставлення покупця  до продавця	2	1	+1	+2
3. Постачальники 3.1. Зосередження постачальників на роботі з конкретними клієнтами	2	2	+1	+4
3.2. Вартість товарів	3	1	-1	-3
3.3. Пунктуальність і обов’язковість  виконання умов договору	2	2	+1	+4
Загальний рівень впливу мезооточення				+5

Проведений аналіз свідчить про те, що найбільшою загрозою мезооточення є галузеві конкуренти, їх рівень важливості складає -6. Щодо можливостей, то до них можна віднести географічне розміщення покупців, ставлення покупців до продавця, зосередження постачальників на роботі з конкретними клієнтами, а також пунктуальність і обов’язковість виконання умов договору.

Загальний рівень впливу мезооточення складає +5. Тому можна з впевненістю сказати, що зовнішнє середовище впливає на підприємство позитивно.

Варто також відзначити, що можливості й загрози можуть переходити з  одного стану в інший: нереалізована  можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову  перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок до Розділу II

Аналіз внутрішнього, проміного та зовнішнього середовища – це дуже важливий для вироблення стратегії організації й дуже складний, який потребує виявлення, оцінки факторів і встановлення зв'язків між факторами й тими сильними й слабкими сторонами, а також можливостями й погрозами, які укладені в середовищі діяльності ПРАТ «АВК». Всі фактории внутрішнього, проміжного та зовнішнього середовища перебувають у стані сильного взаємовпливу. Зміна одного з факторів обов'язково приводить до того, що відбувається зміна інших факторів. Основними факторами прямого впливу на організацію є: постачальники, конкуренти, споживачі. Зміна впливу на організацію факторів зовнішнього середовища прямої дії відбувається не тільки в результаті залежності їх один від одного. В значний мірі вони змінюються під впливом факторів побічної дії. До факторів окремої складової зовнішнього середовища – макрооточення відносяться демографічні, економічні, природні, технологічні, соціально-культурні та політико-правові показники.

На діяльність ПРАТ «АВК» фактори зовнішнього середовища здійснюють позитивний вплив. Проведення SWOT-аналізу показало, що можливості цього середовища співпадають з сильними сторонами внутрішнього середовища товариства. Це дає підставу для розгляду оптимістичного сценарію діяльності ПРАТ «АВК», який передбачає збереження позицій лідера на ринку кондитерських виробів, збільшення обсягів виробництва та реалізації продукції, розширення ринків збуту.

Проте, незважаючи на велику популярність застосування SWOT-аналізу середовища організації, він має істотні  недоліки, зокрема існує загроза  недостовірності отриманих результатів, виникають значні труднощі при визначенні факторів та їх впливу і обробці  результатів. Однак, при відсутності  надійної статистичної та іншої інформації, а також методів визначення адекватності економіко-математичних моделей реальним об'єктам, SWOT-аналізу доволі часто є єдиним засобом вирішення багатьох проблем.