Использование метода сценариев при разрабке управленческих решений

Вывод: предприятие платежеспособно согласно пользователю общей ликвидности – достаточно средств для погашения кредиторской задолженности (выплаты работникам, поставщикам и подрядчикам, бюджету и т.д.).

Собственные оборотные средства – положительные величины один из факторов позволяющих судить о финансовой устойчивости предприятия. "Офис–лайн" работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансе займами и кредитами банков и кредиторской задолженностью. Необходимо оптимизировать величину заемного капитала.

Рабочий капитал "ОКТ" растет на 39000 руб. за счет более интенсивного роста текущих активов к 01.07.09 их среднее значение достигло 6632000 руб., а к концу 2 квартала снижение на 34000 руб. за счет роста кредиторской задолженности и прочих текущих обязательств, чем текущих активов (таблица 7). Чистые активы увеличиваются весь отчетный период за счет роста постоянных активов и отчасти роста величины рабочего капитала.

 Таблица 7

Рабочий капитал и чистые активы

Показатели	2009	2010
Текущие активы	9044	6122
Кредиторская задолженность	4002	2406
Рабочий капитал	2042	1506
Постоянные активы	2428	2355

Значение показателя рабочий капитал снижается в 2010 за счет снижения выручки от реализации. Следовательно, количество дней, за которые оборачиваются чистые активы, выросло в тот же период – 44 и 47 дней соответственно.

Значение показателя "рентабельность продаж" увеличивается во втором квартале с 1,6% до 3% за счет резкого увеличения операционной прибыли почти в 2 раза и одновременного снижения выручки от реализации за тот же период времени. На изменение значения показателя "рентабельность продаж" также повлияло изменение себестоимости в долевом соотношении выручки. В третьем квартале значение показателя "рентабельность" уменьшается до такой степени, что в 3 квартале продажи становятся нерентабельны. За счет того, что получен операционный убыток 75000руб., за счет увеличения себестоимости и снижения выручки от продаж.

 Таблица 8

Коэффициенты рентабельности

Показатели	2008	2009	2010
Рентабельность продаж	1,6%	3,0%	–1,1%
Операционная прибыль	1015000	536 000	–35000
Рентабельность активов	1,7%	2,4%	–1,2%
Рентабельность чистых активов	3,2%	5,6%	–2,7%
Рентабельность собственного капитала	1,5%	4.5%	–5,6%

Значение показателя "рентабельность активов" растет в 2009с 1,7% до 2,4%. Понятно, что главной причиной, повлиявшей на такое колебание – изменение операционной прибыли, которая в свою очередь зависит от выручки, от реализации, себестоимости.

Коэффициент рентабельности чистых активов и собственного капитала увеличивается в 2009 и резко падает в 2010, из–за изменения операционной прибыли. Причиной данных колебания операционной прибыли является эффективность работы предприятия.

То, что в 2010 рентабельность продаж, активов, чистых активов и собственного капитала с минусом означает, что работает предприятие в данном периоде не рентабельно, т.е. не эффективно.

Для вычисления рентабельности собственного капитала от основной деятельности оставим в отчете и прибылях и убытках только показатели, связанные с основной деятельностью.

Вывод: предприятие рентабельно, но нестабильно. Главной причиной колебания показателей в сторону ухудшения может быть подверженность сезонному спросу на реализуемый товар, от части неэффективная рекламная политика, а также неэффективная работа менеджеров–снабженцев. Необходим полный анализ себестоимости продукции и анализ каналов ее реализации, а также изучение спроса на предлагаемый товар. Нельзя сказать, что фирма испытывает нехватку оборотных средств – значения показателя чистых активов высокая. Необходим четкий финансовый, управленческий менеджмент, маркетинговая программа для поднятия объемов реализации продукции.

2.4. Стратегический анализ деятельности

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Разработка стратегии управления компанией ООО "ОКТ" осуществляется коммерческим директором. Первоначально анализируется внешняя среда – рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок дополнительного сырья довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития компании каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития компании. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии, и в большей степени из-за того, что в компании нет специалистов данной области.

Таким образом, рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

Функциональная стратегия помогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегии необходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частных направлениях и должна поддерживать общую стратегию бизнеса.

Для поддержания общего плана развития компании, необходимо использовать маркетинговую стратегию развития.

Маркетинговая стратегия в компании по продвижению товара была достаточно правильно разработана в докризисный период, наемными маркетологами. Однако в последние два года, стратегия не пересматривалась, так как в штате компании не было сотрудника (маркетолога), который бы уточнил старую или разработал новую стратегию. Этими вопросами занимался как уже было сказано выше коммерческий директор, однако четкого плана не было, и корректировки проводились периодически, с учетом изменений на рынке.

На основе выявленных проблем в работе поставлены следующие задачи, которые улучшат финансовое положение и конкурентоспособность предприятия:

1. разработка системы вознаграждений и поощрений персонала.
2. разработка стратегии развития предприятия на 2011–2012 гг.
3. разработка маркетинговой программы, рекламных мероприятий, методов стимулирования продаж.
4. увеличение объема продаж на 10%, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж.
5. расширение рынков сбыта продукции, выход на новые рынки.
6. снижение и контроль величины дебиторской и недопущение задолженности.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Использование метода сценариев при разработке управленческих решений

3.1. Определение миссии и главных стратегических целей

Миссия "ОКТ" включает следующее: целенаправленность руководства предприятия "ОКТ" на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции ООО "Навигатор" на рынке изделий в соответствии с международными стандартами качества для роста продаж "ОКТ", т.к. "Навигатор" единственный поставщик исследуемого предприятия.

Рассмотрим цели предприятия "ОКТ":

1. Реализация концепции внедрения современных технологий на предприятии;
2. Организация профессионального обучения сотрудников современным технологиям продаж;
3. Позиционирование на международном рынке как качественного поставщика–производителя различных изделий достигается эффективной работой служб предприятия.

Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации процесса.

В общем, предприятие эффективный сбытовик изделий международного уровня, так как освоены технологии продаж, а уровень квалификации сотрудников в данном вопросе находится на высоком уровне, т.к. продаваемый товар является технически сложным.

Ценности "ОКТ":

1. Социальная политика направлена на эффективное оздоровление и отдых работников, повышение материальной и мотивационной составляющей;
2. Сложившаяся за долгие годы организационная культура;
3. Профессионализм и высокая ответственность работников предприятия.

3.2. Построение дерева целей

На практике, метод сценариев служит для обоснования целей развития выбранного объекта управления с учетом всех его возможных взаимосвязей. Обычно сценарии разрабатываются при подготовке стратегических документов как на макро- так и на микроуровне: стратегии развития страны, федеральных и региональных целевых программ, крупных инвестиционных проектов, при выборе специализации предприятия (как анализ условий сбыта). Метод сценариев предполагает проработку не менее трех вариантов будущего развития – базового, пессимистического и оптимистического. Последние два варианта в случае количественного моделирования ситуации – это отклонения критических параметров модели на 5-20% от базового со знаком "минус" и "плюс" соответственно. Все три варианта строятся и прорабатываются в соответствии с вышеуказанной схемой построения.

При разработке, выборе и реализации управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом:

• руководитель подразделения составляет подробное описание задания;
• опытным работникам поручается выработать варианты решения проблемы;
• специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
• созывается совещание по обсуждению сценария;
• осуществляется составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Итак, сопоставим вышеназванные цели конкретным элементам.

 

Таблица 9

Дерево целей

Цели в области	Драйверы эффективности	Оценивающие показатели
Финансы	Рентабельность активов	Прибыль/Активы
	Оборачиваемость  активов	Оборот/Активы
	Рентабельность деятельности	Прибыль/оборот
Маркетинг	Ключевые факторы успеха товара	Усредненные по группе экспертов,     отранжированные и отобранные по уровню 80% привлекательности взвешенные оценки привлекательности ключевых факторов  успеха
	Покупательская удовлетворенность	Усредненная по группе экспертов сумма  взвешенных оценок  удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха.
	Степень лояльности клиентов	Процент повторных обращений по отношению к общему количеству продаж
	Доля рынка	Процент объема продаж компании по отношению к общему объему продаж товаров данному сегменту
Бизнес–процессы	Степень зрелости отдельных процессов	Шкала зрелости
	Степень зрелости системы процессов	Сумма отнормированных взвешенных оценок по совокупности ключевых процессов (по уровню 80% важности)
	Количество нарушений процедур работы	Случаев за отчетный период
Обучение и рост	Ключевые факторы комфорта персонала	Усредненные по группе экспертов,     отранжированные и отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключевых факторов  комфортности работы персонала
	Удовлетворенность  сотрудников	Усредненная по группе экспертов сумма  взвешенных оценок  удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха.
	Степень лояльности сотрудников	Процент увольнений по отношению к общему числу работающих
	Рост квалификации	Количество переподготовок за отчетный период