Научные исследования
и конкретная практика набора
персонала выявили целый ряд
проблем, свидетельствующих об
отсутствии абсолютной эффективности
собеседований как инструмента
отбора кадров. Они обусловлены
индивидуальными психоэмоциональными
свойствами собеседников, которые
во многом снижают объективность
получаемой информации. Например, часто
наблюдается тенденция принятия
решения о кандидате на основе
первого впечатления, без учета
сказанного в остальной части
собеседования. Другая проблема
заключается в попытке оценивать
кандидата в сравнении с лицом,
с которым проводилось собеседование
непосредственно перед этим. Если предыдущий
собеседник выглядел особенно плохо, то
последующий кандидат (может быть и весьма
посредственный) будет выглядеть на достойном
или очень достойном уровне. Иногда проявляется
и такая тенденция, как оценка более высоко
тех кандидатов, социальное положение,
внешний вид и манеры которых в значительной
мере напоминают их собственные.
К наиболее общим
рекомендациям, направленным на
повышение эффективности собеседования,
как способа отбора кадров, можно
отнести:
– установление взаимопонимания
с кандидатом и предоставление
ему возможности почувствовать
себя свободно (раскованным);
– концентрация внимания
на требованиях к предстоящей
работе;
– отказ от соблазна
оценивать кандидата по первому
впечатлению;
– предварительную
подготовку комплексной системы
вопросов, которые будут задаваться
всем без исключения кандидатам.
При отсутствии достаточных
оснований для приема на работу
потенциального кандидата возникает
достаточно сложная управленческая
проблема – проблема отказа
в приеме на работу. Обоснованный
отказ по признаку профессионального
несоответствия не представляет
собой особых сложностей. В то
же время, отказ в приеме
на работу по психологическим
(психофизиологическим) основаниям
с опорой на прогноз поведения,
возможной эффективности деятельности
и особенностей межличностных
отношений связан с существенными
сложностями. Обоснование такого
отказа требует особых формулировок
в обосновании. В таком случае,
обычное заключение «вы не
прошли психологического отбора»
может вызвать чувство неудовлетворенности
и протеста со стороны потенциального
кандидата и существенно повлиять
на дальнейшие поиски работы.
Для оптимального
отбора кадров многие организации
выдвигают дополнительные требования
к кандидатам. Среди них – такие
признаки (свойства) как коммуникабельность,
адаптивность, стремление к карьерному
росту, желание повышать свою
квалификацию и т.д. В современных
условиях интенсивного межфирменного
и международного взаимодействия
коммуникабельность, как способность
наладить эффективные взаимоотношения
с окружающим миром, актуальна
для многих организаций.
1.2.2 Система адаптации
и развития персонала
Повышение производительности
труда новых работников в большой
степени зависит от степени их
социальной адаптации, под которой
следует понимать степень приспособления
набранного персонала к новым
окружающим условиям. От скорости и
качества адаптации зависит в
значительной степени отдача нового
работника. Низкая адаптивность вновь
набранных работников обычно обусловливает
высокую текучесть кадров, которая
обходиться очень дорого.
Для сохранения работников,
ограничения потерь финансовых
и иных ресурсов в современных
организациях необходимо разрабатывать
систему адаптации кадров, которая
должна включать мероприятия
по профессиональной адаптации
в соответствии с должностными
обязанностями, адаптации к требованиям
руководства, к традициям, психофизиологическим,
культурным и иным традициям коллектива.
Профессиональную адаптацию
следует отнести к главным
направлениям мероприятий по
приспособлению новых работников.
Новые работники, пришедшие в
организацию, возлагают определенные
надежды относительно предлагаемого
места для профессиональной деятельности.
Если работник сумеет быстро
адаптироваться, то он сможет
более эффективно реализовать
свой потенциал и, тем самым,
принесет более весомую пользу
организации.
Следует отметить, что
в теории и практике управления
выделяют несколько аспектов
адаптации, суть которых одна, а методы
разные:
– адаптацию молодого
специалиста к первому месту
работы;
– адаптация состоявшегося
работника к новому месту;
– адаптация работника
при повышении в должности;
– адаптация работника
при понижении в должности.
Важнейшим элементом
адаптации вновь набранных работников
являются отношения с руководством,
которые закладываются в начальной
стадии контакта, т.е. в момент
знакомства.
Адаптация работника
в организации и реализация
его потенциала в значительной
степени зависит от взаимоотношений
с коллективом организации. Знакомство
с новым человеком следует
отнести к сложным задачам,
так как при этом взаимодействуют
традиционные устои с индивидуальными
особенностями личности, которые
могут не совпадать. В идеале
быстрая адаптация новичка максимально
выгодна как для организации,
так и для нового работника.
В то же время, наличие различий
в менталитете, ценностях, традициях,
конфессиональных и иных признаках,
может ограничить реализацию
потенциальных возможностей нового
работника, а в некоторых случаях
– привести к конфликтным ситуациям.
Один из самых щекотливых
моментов собеседования – это
вопрос о заработной плате.
Поэтому этот вопрос при отборе
персонала должен находиться
в компетенции руководителя. При
отборе персонала следует исключить
ситуации, при которой первоначально
(на стадии беседы) потенциальному
работнику предлагается высокая
зарплата. А после получения его
согласия, назначенная заработная
плата оказывается существенно
ниже.
Такой подход может
резко понизить мотивацию нового
работника и послужить одной
из главных причин для увольнения.
Для закрепления нового
работника важную роль играет
лицо, которое будет исполнять
обязанности по нанимаемого сотрудника
с новым местом работы. Ответственное
лицо обязано подготовить необходимые
документы, описывающие рабочее
место, перспективные планы организации
(подразделения), план мероприятий
по ускоренной адаптации нового
работника и его ознакомлении
с подразделениями и отделами,
список руководителей всех иерархических
уровней, а также ближайших
сотрудников, с которыми новый
работник будет осуществлять
взаимодействие. Руководство организации
(подразделения) также должно
решить к каким профессиональным
задачам можно подключить нового
работника сразу, а с какими
лучше повременить. При этом
подготовленный план должен постоянно
пересматриваться и корректироваться
с учетом происходящих изменений
во внутренней и внешней среде
организации.
Адаптацию работника
нельзя пускать на самотек.
Следует отказаться от мнения,
что работник обязан сам уметь
приспосабливаться, и никто не
должен ему в этом помогать.
Скорость освоения новым работников
новых профессиональных обязанностей
и его «вхождения» в коллектив,
зависит не только от проводимой
в организации политики по
адаптации, но и от индивидуальных
особенностей самого кандидата.
Профессиональную ориентацию
и социальную адаптацию нового
работника в организации следует
рассматривать как важнейшее
условие реализации его потенциала
и роста вклада в конечных
результатах деятельности фирмы.
Поэтому руководство должно быть
заинтересовано в успехе работника
на новом рабочем месте. При
этом следует помнить, что организация
– это общественная система,
а каждый работник это личность,
которая нуждается в адекватном
индивидуальном подходе.
Новый работник, приходящий
в организацию, приносит с собой
ранее приобретенные умения, навыки,
опыт и взгляды, которые могут
соответствовать или противоречить,
сложившемуся в организации порядку.
Если, например, последний менеджер
(руководитель) нового работника
был человеком властным и предпочитал
общаться только путем переписки,
работник будет считать, что
ему лучше послать бумагу, чем
просто позвонить или обратиться
непосредственно в устной форме к новому
руководителю. При этом руководство новой
организации может предпочитать вербальное
общение письменному.
Отсутствие действий
со стороны руководства организации,
направленных на адаптацию новых
подчиненных, может вызвать у
последних разочарование в своем
выборе. Новые работники в своем
поведении могут отдать предпочтение
предыдущему опыту или разочароваться
в сделанном выборе из-за несбыточности
своих надежд, связанных с новым
местом работы.
1.2.3 Оценка трудовой деятельности
персонала
Оценка результатов деятельности
необходима не только для оценки соответствия
нового работника должностным требованиям,
но и для принятия решений о
возможном продвижении работника
по карьерной лестнице. Чаще всего,
оценка результатов деятельности служит
трем основным целям: административной,
информационной и мотивационной.
Административные функции
контроля заключаются в повышении
или понижении по службе, переводе
на другую должность в рамках
одного иерархического уровня, прекращении
трудового договора. Оценка труда
персонала, в том числе новичков
– имманентная функция организации,
без выполнения которой невозможна
эффективная кадровая политика.
Оценку трудовой деятельности
чаще всего проводят руководители организации,
линейные и функциональные менеджеры,
преподаватели (комиссии) профессиональных
учебных заведений, консалтинговые
фирмы.
Оценка результатов деятельности
нужна и для того, чтобы можно
было информировать людей о количестве
и качестве выполняемой ими работы.
Для руководителя любой
организации очень важно знать
мотивацию работников и уметь
эффективно управлять ею с
целью повышения производительности
труда и качества выполняемой
работы. Персонал организации существенно
различается по степени выраженности
разных мотивов (потребностей). Следует
иметь в виду, что потребности
постоянно меняются в зависимости
от большого количества факторов.
Исходя из этого,
актуальным является создание
системы оценки и формирования
мотивации трудовой деятельности
работников организации, в центре
которой должна находиться привлекательная
система оплаты труда. Она должна
быть главным средством побуждения
персонала к работе.
Система оценки и
формирования мотивации кадров
должна быть комплексной и
включать в себя следующие
компоненты:
– мониторинг реальной
мотивации трудовой деятельности
работников;
– оценку внутренних
и внешних факторов мотивации
труда;
– определение влияния
трудовой мотивации на промежуточные
и конечные показатели трудовой
деятельности;
– разработку и
внедрение мероприятий, направленных
на повышение мотивации трудовой
деятельности различных групп
сотрудников;
– определение принципов
и оптимизацию системы оплаты
труда;
– контроль и оценку
эффективности управления мотивацией
персонала.
Оценка результатов
трудовой деятельности представляет
собой важное средство мотивации
поведения людей. Определив сильных
работников, администрация может
должным образом вознаградить
их материально, финансово, морально
или повышением в должности.
Информационные, административные
и мотивационные функции оценки
трудовой деятельности взаимосвязаны.
Информация, обусловливающая административное
решение о повышении по службе,
должна положительно мотивировать
человека к хорошей работе.
Мотивирование персонала
можно определить как процесс
регулирования системы взаимоотношений
работника с материально-социальной
средой (предприятие, рабочее место,
коллектив, предмет деятельности,
система управленческих стратегий).