Кадровая политика в ресторане «Отдых

  Таким образом, в  первой главе были исследованы  теоретические и методические  основы формирования кадровой  политики на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ формирования  и реализации кадровой политики в ресторане «Отдых»

2.1 Общая характеристика  ресторана «Отдых»

 

 Ресторан «Отдых» будет  расположен в г. Улан-Удэ, п. Верхняя   Березовка. Это удобное место для отдыха, так как ресторан находится   в лесной зоне, неподалеку от ресторана расположен ипподром, этнографический музей, а также центр загородного отдыха "Оранж Хаус».

В ресторане «Дворянское  гнездо» 80 посадочных мест. В меню ресторана  преобладают блюда из мяса, так  как специализация ресторана  – мясной. Форма обслуживания –  официантами. Режим работы ресторана  с 17⁰⁰ до 03⁰⁰, так как это место для отдыха посетителей и деловых встреч в вечернее время.

Интерьер ресторана поможет  окунуться в теплую атмосферу, выполненный  в теплых классических тонах, которые  придают залу еще большую уютность и комфорт. Свет в зале приглушенный и мягкий. В зале много окон, а  также есть система вентилирования воздуха. Высокие потолки не будут  придавать ощущения скованности  и придадут некое ощущение свободы. Безупречные крахмальные скатерти на столах, шикарные хрустальные люстры, переливающиеся на свету, стулья с накидками  золотого цвета и столы выполнены в классическом стиле это, как правило, располагает консервативная обстановка ресторана, которая призвана обеспечить комфорт респектабельных людей с хорошим вкусом. Предварительная сервировка стола состоит из закусочной и пирожковой тарелок, закусочных и столовых приборов (ножи, вилки), фужера (бокала) и красиво сложенной полотняной салфетки, приборы для специй и  вазы с живыми цветами. .В качестве декора оконного проема выступают великолепные шторы на подхватах в сочетании белого и золотого  цветов в комплекте с полупрозрачным тюлем. В отделке и оформлении ресторана использованы дерево, натуральные ткани, стены украшают картины. Приятная музыка будет сопровождать по всей территории ресторана. Гармоничный интерьер, вежливые официанты - все это создает совершенно неповторимую ауру душевного покоя и равновесия. В ресторан «Дворянское гнездо» стоит приехать и в том случае, если вам пришло в голову отметить что-либо с друзьями или собраться с коллегами по важному случаю, не говоря уже о романтическом вечере.

Бар является неотъемлемой и очень важной частью ресторана. Это своего рода гостевая комната  – место, с которого начинается посещение  заведения. Именно в баре посетитель ожидает свой столик, выпивает аперитив и получает первое представление  о ресторане.

Ассортимент реализуемой  продукции бара: соки натуральные  и свежевыжатые, минеральные воды, различная алкогольная продукция (водка, вино, виски, мартини, игристые вина, коньяк, коктейли алкогольные  и безалкогольные), кондитерские изделия.

Отдельные места для курения. Это не просто выход на террасу, а  специализированные комфортные места  с диванчиками с видом на улицу.

 

2.2 Анализ состояния системы  найма, оценки и отбора персонала  на предприятии 

 

 Для найма персонала  сотрудники кадровой службы используют как внешние, так и внутренние источники.

 Внешними источниками  найма персонала в компании  являются: вузы, колледжи и другие  образовательные учреждения; организации,  занимающиеся трудоустройством (биржи,  кадровые агентства). При работе  с внешними источниками компания  использует следующие формы и  методы поиска персонала:

 - объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы);

 - размещение рубрики «вакансии» на Интернет сайте компании;

- заключение договоров на поиск персонала с кадровыми агентствами.

 Внутренними источниками  найма персонала в компании  являются: штатные сотрудники, бывшие  сотрудники компании, знакомые и  родственники работников.

  Рассмотрим требования к кандидатам на замещение вакантной должности, предъявляемые компанией.

 На предприятии осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

 Выделяются следующие  этапы замещения вакантной должности  специалиста или руководителя  компании:

 – разработка требований  к должности; в результате дальнейший  поиск ограничивается претендентами,  имеющими необходимую квалификацию  для исполнения должности;

 – широкий поиск  претендентов; ставится задача привлечь  для участия в конкурсе как  можно больше кандидатов, отвечающих  минимальным требованиям;

 – проверка претендентов  использованием ряда формальных  методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой  службой;

 – отбор на должность  из числа нескольких лучших  кандидатур; обычно осуществляется  руководителем с учетом заключения  кадровых служб и данных различных  проверок и испытаний.

Непосредственный руководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном  и заключительном этапах. Ему принадлежит  решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа  отобранных кадровой службой.

 Найму работника предшествует  четкое представление о функциях, которые он будет исполнять,  задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в  организации. Исходя из заранее  сформулированных требований выбирают  подходящих людей на конкретную  должность, и их соответствию  придается большое значение.

Предприятие предпринимает серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При всем том в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. В этом случае необходимо замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

 При отборе на должность  из числа работников организации  важно иметь в виду, что оценка  деятельности работников не дает  полной информации о возможностях  работника при продвижении на  вышестоящую должность или переводе  на какую-то иную. Многие работники  теряют эффективность при перемещении  с одного уровня на другой  или с работы функционального  характера на должность линейного  руководителя и наоборот.

В каждом конкретном случае выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, работникам кадровой службы компании следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Отбор кадров осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В их функции входят:

 - выбор критериев отбора;

 - утверждение критериев отбора;

 - отборочная беседа;

 - работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

 - беседа по поводу принятия на работу;

- конечное решение при отборе.

  Важнейшим критерием  уровня квалификации работника  является практический опыт. Поэтому  руководство предпочитает наем  работников с опытом. Одним из  способов оценки опыта работы  является установление трудового  стажа. При этом учитывается  не только общий трудовой стаж, а в первую очередь – специальный,  соответствующий будущему виду  деятельности.

  Одной из важнейших  личных характеристик любого  работника является его социальный  статус. Общепринято считать, что  семейный, степенный работник способен  на более эффективную, производительную  и высококачественную работу, чем  холостяк.

 Одним из важнейших  критериев при приеме на работу  является возраст претендента.  Второй важной личной характеристикой  претендента является его возраст.  Возрастной критерий весьма важен  для определенных видов деятельности. Поэтому сотрудниками кадровой  службы тщательно изучаются и  сопоставляются возрастные требования  будущей должности с возрастными  характеристиками потенциального  кандидата на эту должность.  Особо тщательному отбору подвергаются  слишком молодые и старые по  возрасту претенденты.

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие профессионального  образования и практического  опыта заявителя квалификационным  требованиям будущей должности;

2) наличие тех или иных ограничений ) на выполнение должностных обязанностей;

3) готовность претендента  к выполнению дополнительных  нагрузок 

4) круг знакомых лиц,  которые могут рекомендовать  претендента, оказать помощь в  получении дополнительной информации  о нем.

К основным рекомендациям, которые  следует учитывать при проведении бесед и которые позволят избегать грубых ошибок следует отнести:

1) внимательное изучение  сущности и манеры разговора  заявителя;

2) наблюдение за поведением  заявителя, направленное на получение  максимально полной информации  о кандидате;

3) беседу будущим работником  необходимо вести вокруг вопросов, которые соответствуют основным  критериям отбора;

4) оценку соответствия  кандидата в первую очередь  требованиям, предъявляемых к  будущей работе;

5) окончательное решение  о приеме на работу должно  быть основано на комплексной  (всесторонней) оценке кандидата;

Проверка рекомендаций и  послужного списка. При подаче заявления  о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить  представить отзывы предыдущих начальников  и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит  от полноты содержащейся в них  информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем  невелика. Если есть необходимость  проверки биографических данных, более  приемлемой альтернативой письму может  быть телефонный звонок предыдущему  начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место  работы и образование.

 После всестороннего  изучения кандидата принимается  решение об отказе или приеме  на работу. Прием заканчивается  подписанием двумя сторонами  трудового контракта (договора).

 

2.3 Основные итоги реализации  кадровой политики на предприятии

Одной из основных составляющих политики управления персоналом является создание эффективной системы общего вознаграждения, которая призвана привлечь и удержать высококвалифицированных  работников, создать стимулы для  улучшения управления в компании, повышения капитализации и инвестиционной привлекательности компании. Кадровая политика направлена на повышение эффективности  работы, социальную защищенность работников, поддержание стабильности в коллективе. Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в  компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров и является основой успешной производственной деятельности.

 Компания стимулирует  труд своих работников, выплачивая  им достойную, регулярно индексируемую  заработную плату и реализуя  широкий комплекс программ и  мероприятий, составляющий социальный пакет работников.

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации и предложения по совершенствованию кадровой политики в ресторане «Отдых»

3.1.   Методы и направления по совершенствованию кадровой политики

 в ресторане «Отдых»

Совершенствование системы  управления персоналом в ресторане «Отдых» происходит в несколько этапов.

1 этап. Разработка структуры  системы управления персоналом

Для успешной деятельности ресторана необходимо сформировать систему управления персоналом, используя функциональный подход.

2 этап. Разработка штатного  расписания системы управления  персоналом

Организация системы управления персоналом из 1-го администратора и 1-го нового специалиста по управления персоналом будет наиболее оптимальной для ресторана.

3 этап. Разработка функций  специалистов службы управления  персоналом

Для успешной деятельности на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру  в составе трех профессиональных специалистов. Разработка структуры  службы основана на  функциональном подходе.

- Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании

- Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения).