Китай в Росии

AVV – это компания, зарегистрированная на территории остров Аруба (оффшорная зона). В других оффшорных юрисдикциях не используются. Компании данного типа аналогичны компаниям, учрежденным на Виргинских островах, но имеют более гибкую структуру.

GmbH (расшифровка - Gesellschaft mit beschrakter Haftung) – это общество с ограниченной ответственностью, зарегистрированное на территории ФРГ, Австрии, Швейцарии. В оффшорных юрисдикциях используется только для указания ограниченной ответственности. Существует несколько вариантов использования аббревиатуры:

1. mbH – применяется, когда Gesellschaft - часть названия компании.
2. gGmbH (расшифровка - gemeinnützige GmbH) – используется некоммерческими компаниями.

AG (расшифровка - Aktiengesellschaft) – это акционерное общество, учрежденное на территории ФРГ и Австрии. В ряде оффшорных зон используется в качестве обозначения ограниченной ответственности.

В каждой юрисдикции вне  зависимости от ее статуса (оффшор, оншор) государственные законы утверждают свои правила регистрации и наименований компаний.

1.3 Особенности системы стратегического управления в организациях некоторых зарубежных стран

Стратегическое управление в фирмах США стало входит в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами С 70-х направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в о Снова стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, Которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных  условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли  или подотрасли.

В американских компаниях  такие сегменты получили название стратегического  центров хозяйствования (СЦХ) Первым шагом разработки стратегии фирмы  является определение соответствующих  центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью Результатом анализа является оценка перспектив, Которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста нормы прибыли, стабильности и технологии Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерений конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высший уровне управления и СЦХ Каждый СЦХ характеризуется как определенными видом потребностей, так и определенной технологией Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношения между старой и новой технологиями: сохранение на какой-то срок традиционной технологии или переход на новую технологию.

В крупных компаниях США  для разработки и реализации стратегии  была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной  структурой фирмы Основным звеном этой системы стали СЦХ, в которые не включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипности и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализаций и; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений и 37 СЦСЦХ.

Управляющий СЦХ несет  ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического  плана по своему СЦХ Они наделяются дополнительными полномочиями, Которые  позволяют им привлекать к достижению стратегического целей ресурсы, входящих в них производственных отделений Для СЦХ устанавливаются Свои показатели оценки деятельности и Определенный порядок их стимулирования Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации и др) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличения объема продаж и т.д.

СЦХ несут ответственность  за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и  сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли во многих компаниях передается в Соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования  СЦХ внутри фирмы являются: эффективность  развития по данному стратегическому  направлению, эффективное использование  технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений в создание СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворить, переход к новым технологиям, типы клиентов определяющим факторами являются: фаза развития спроса а размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране - экономическая, технологическая, социально-политических.

"Дженерал электрик", например, построил свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, Чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения и СЦХ, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уровней. Модели используются в основном для оценки стратегического развития отделений корпорация рации на 5-10 лет.

Система стратегического  управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейского компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе  стратегического управления придается  разработке целей, Которые затем  составляют основу долгосрочного планирования Схема целей, разрабатываемых японскими  компаниями, может быть представлена в следующем виде:

1 Базовые цели - объем  продаж и темп роста; прибыль  - размер прибыли, норма прибыли  на весь капитал, отношение  прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала; дивиденды; цена акций; заработная плата; уровень качества продукции; базовая политика роста; базовая политика устойчивости; базовая политика извлечения прибыли; базовая политика в отношении социальной ответственности.

2 Оперативные вопросы  - задание по добавленной стоимости;  задание по производительности  труда; инвестиции на одного  работающего; коэффициент оборачиваемости  капитала; политика в области  снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности, это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, доли на мировом рынке.

Новое в планировании и  стратегии в японских компаниях  характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану": от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз " или системе взаимосвязей уровней управления.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

- высокий технологический  уровень материнской компании, ее  стратегия на развитие зарубежной  деятельности;

- устойчивое финансовое  положение материнской компании;

- компетентность высшего  руководства.

Многие японские компании предпочитают стратегию инновации. Эта стратегия предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой технологии. Стратегия, направленная на производства новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повысить свою конкурентоспособность благодаря вы пуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

В успешно функционирующих японских компаниях 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет. Они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

В качестве примера конкретной стратегии можно привести одну из крупнейших судостроительных компаний Японии "Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компани”. Ее стратегия предполагает:

1 Создание крупных, экономичных  и стандартизированных судов  Факторами ее конкурентоспособности  являются:

- соответствие выпускаемой  продукции спросу мирового рынка  в связи с ростом перевозок  нефти, железной руды, угля;

- короткие сроки строительства  судов (на технические разработки, конструирование и проектирование  отводится год, на постройку  - полгода);

2   Использование новых методов производства:

- планирование производства  при помощи ЭВМ во всех сферах  конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность  в которых рассчитывается при  помощи ЭВМ, благодаря чему  запасы стального проката, например, делаются лишь за неделю (в западноевропейского компаний - за 3 месяца);

- система модульного производства, при которой блоки-модули собираются  в крупных сборочных цехах. Затем готовые модули транспортируются на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей, узлов на стапеле, что не эффективно;

3 Диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие как производство металлоконструкций, крупных дизелей, металлургических печей. На судостроение сейчас приходится лишь около 30% объемов продаж;

4 Правильно разработанная стратегия:

- вложение капитала в  расширение и модернизацию оборудования  с привлечением чужого капитала;

- опора на молодых компетентных специалистов - выпускников университетов

Ориентация руководства  фирмы на достижение конечных целей  получила в финских компаниях  название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупность системы управления и развития, с помощью чего достигаются результаты, Которые определены и согласованы всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присуще только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов, рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.