Китай в Росии

В управлении по результатам  применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

- оценка эффективности  деятельности фирмы и уровня  издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

- оценка продукции и  услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

- оценка уровня удовлетворения  запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит  анализ положения фирмы на данный момент Итоги анализа могут выступать  как в форме статистических количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон в внутренней сфере организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10-15 лет и устанавливаются цели на 3-5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50-60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный результат. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год, как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних.

Система управления по результатам  применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тысяч  человек. Успех применения этой системы финские исследователи объясняют активностью высшего руководства и вовлечения в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.

2.1 Стратегия маркетинга: основные понятия

Многие компании ведут  свою деятельность без планов. В  начинающих компаниях менеджеры  обычно настолько заняты, что у  них не остается времени на планирование. В небольших компаниях менеджеры  склонны полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие  корпорации. Даже во многих солидных компаниях  менеджеры порой утверждают, что  они отлично обходятся и без  формального планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать  большого значения. Обычно менеджеры  противятся составлению письменного  плана, поскольку это требует  времени. Кроме того, они выдвигают  еще один аргумент: рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы - в конце  концов все планы будут забыты.

И все же формальное планирование может дать много преимуществ всем компаниям, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот - тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий  текущую ситуацию, цели компании, стратегию  на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает  основные факторы и силы, которые  будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые  стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью  внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Годовой  и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.

Стратегический план создается  для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах  возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями  компании, с одной стороны, и изменяющимися  возможностями рынка - с другой. В  рамках данного плана формируется  программа действий предприятия  по достижению его целей, которая  представляет из себя стратегию маркетинга.

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач  предприятия-производителя по каждому  отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия  формируется в целях осуществления  производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается  на основе исследований и прогнозирования  конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов  и других элементов рыночного  хозяйства.

Наиболее распространенными  стратегиями маркетинга являются:

• проникновение на рынок;
• развитие рынка;
• разработка товара;
• диверсификация.

При формировании маркетинговых  стратегий существует ряд требований, предъявляемых к ним (рис 2.12)

Рис.2.12. Требования, предъявляемые  к маркетинговым стратегиям

Стратегический маркетинг - активный маркетинговый процесс  с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей  путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской  ценности, чем у конкурентов.

В рамках стратегического  маркетинга: уточняется миссия фирмы, определяются цели, разрабатываются  стратегии развития; обеспечивается сбалансированная структура товарного  портфеля компании, тогда как операционный маркетинг занимается тактическими вопросами: выполнением плана маркетинга, осуществлением мероприятий по стратегическим направлениям и текущим контролем  выполнения плана маркетинга.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия  на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

• Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.
• Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей.
• Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.
• Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
• Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.
• Провести мероприятия по стимулированию персонала.

Операционный (тактический) маркетинг - активный коммерческий процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям.

2.2 Направления стратегического развития

Существует ряд специфических  стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте. Мы рассмотрим следующие [4]:

• дочернее предприятие  в полной собственности;

• совместное предприятие;

• лицензирование;

• оффшорное производство;

2.2.1. Дочернее предприятие в полной собственности

 

Этот тип международной  стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое  полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры  организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два  варианта развития [3]:

• создание предприятия  на пустом месте - образование новых  предприятий в иностранном государстве;

• частичное или полное поглощение зарубежных предприятий  или их активов.

Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и другого варианта международного развития.

Создание предприятия  на пустом месте:

• может стать более  дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интенсивен;

• наиболее подходящее для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;

• целесообразно, когда нет  желания унаследовать проблемы приобретаемой  национальной фирмы;

• может быть разработано  так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства;

• не составляет проблемы с  выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок  с минимальной стоимостью;

• поддерживают правительства  в странах внедрения, поэтому  возможно предоставление субсидий или  налоговых скидок.

Поглощение:

• позволяет осуществить  быстрое проникновение на иностранный рынок;

• дает гораздо более  быструю отдачу на используемый капитал;

• может предупредить действия фирмы-конкурента;

• помогает избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем;

• позволяет приобрести ключевые активы; такие как управленческие навыки, торговые марки или сети распределения;

• не нарушает существующего  конкурентного соотношения в  стране-хозяине.

Часто такие меры предпринимаются  небольшими организациями. Были приведены  два перечня аргументов, однако следует  отметить ряд потенциальных недостатков поглощения: трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются, а они включаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и существующих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием ранее независимого подразделения в более крупную организацию.

2.2.2. Совместное предприятие

 

Совместное предприятие  базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют  и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие:[2]

• экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;

• быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы  на маркетинг;

• сохранение независимости  двух сторон.

Структура совместных предприятий  бывает двух типов.

Недолевые совместные предприятия. Это предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой. Группа, предоставляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции в управлении совместным предприятием, чем другая, однако подобная форма не очень широко распространена.

Долевые совместные предприятия. Такие предприятия предусматривают обоюдные финансовые вложения, производимые в деловое предприятие многонациональной компанией и местным партнером. В данном случае существует множество вариаций с точки зрения вложения финансов, передачи технического и другого опыта.

Совместные предприятия  обеспечивают участникам бизнеса ряд  преимуществ.

• Партнеры могут дополнять  друг друга и благодаря этому  снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает.

• Фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой достаточно средств, но мало опыта.

• Обеспечение быстрого доступа к сетям распределения.   

• Высокая адаптивность, поэтому их создание является часто  используемым средством организации  предпринимательства в странах  с  формируемой рыночной экономикой.