Клиентурная стратегия в сервисном предприятии

Часы работы участка Masterfit более продолжительны, чем часы работы СТО, чтобы подстраиваться под потребности клиентов. Участок Masterfit имеет бар с закускамии освежающими напитками, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно, ожидая автомобиль из ремонта или обслуживания. Masterfit всегда обеспечен запчастями, чтобы клиенты не ждали их доставки.

            Прямая, или активная приемка — это организационный процесс, определяющий шаги, которые следует предпринимать при работе с заказчиком, предназначенный для постоянных клиентов и для сложных работ. Прямая приемка вводится для увеличения заинтересованности клиентов, основанной на персональном контакте и внимании к его потребностям знать как можно больше о своей машине. Прямая приемка включает ряд контактов клиента с дилерской фирмой. Этот процесс связан с другими, например планированием работ. Он начинается с начального контакта с клиентом по телефону, предварительной записи, сделанной заранее в соответствии с пожеланиями клиентов, и распределения приемки диспетчером в течение дня, так, чтобы каждому клиенту было уделено персональное внимание приемщика, которого теперь называют советником (service advisor) или консультантом.

По прибытии в СТО клиента лично приветствует приемщик-консультант, демонстрируя, что его ждут. Приемщик проводит всестороннюю экспертизу автомобиля вместе с клиентом на участке, специально предназначенном для прямой приемки. Это делается в спокойной атмосфере в пределах зарезервированного времени, гарантируя, что потребности клиента учитываются полностью, без суеты и отвлечений. Общение с клиентом осуществляется в доступной ему манере. Этим навыкам приемщиков обучают специально. Большая часть клиентов с интересом изучает свой автомобиль, хочет знать о нем больше, поэтому объяснения приемщика падают на благоприятную почву, и его рекомендации, как правило, клиентом принимаются. Некоторые клиенты вступают в дискуссию, чтобы показать свои знания, другие критически относятся к каждой рекомендации приемщика, вытягивающей деньги из их кошельков, но опытным приемщикам удается и потрафить разговорчивым клиентам, и убедить экономных.

Как только предстоящая работа расценена, ее стоимость сообщают клиенту, используя прейскурантные цены. Приемщик должен уметь отвечать на любые вопросы клиента относительно ремонта или счета. Планирование сроков работы осуществляет сам приемщик, что обеспечивает плавное включение заказа в процесс планирования СТО. Потенциальные потребности клиента, выявленные при беседе, приемщик сообщает отделу продаж новых и подержанных автомобилей и отделу запчастей, чтобы подключить их для «обхаживания» клиента. Если клиент ждет во время ремонта, это время стараются использовать, чтобы привлечь его внимание к товарам и услугам СТО. Тем самым ему дают понять, что весь сервисный центр заинтересован в удовлетворении его потребностей. Когда ремонт закончен, приемщик, принимавший автомобиль в ремонт, передает автомобиль клиенту. Это усиливает и персонализирует контакты между СТО в лице приемщика и клиентом. Если возврат автомобиля происходит в другую смену, сменщик приемщика должен быть проинформирован относительно клиента и его автомобиля. В течение двух-трех дней после ремонта приемщик, особенно если не он возвращал автомобиль,  звонит клиенту, чтобы узнать, доволен ли он ремонтом.

Прямая приемка улучшает связи с клиентами и позволяет приемщикам лучше понимать требования и капризы клиентов. Это в свою очередь улучшает обслуживание и имидж  сервисного центра и марки «Opel» в целом, это серьезный фактор в  удержании клиентов. Важно учитывать, что любое решение, связанное с автомобилем, клиенты обсуждают со своим социальным окружением. И чем больше и дольше клиент обсуждает с другими свое собственное решение, тем более он связывает себя при покупке нового автомобиля. Здесь прямая приемка действует как стабилизирующий фактор на приверженность клиента данному дилерскому центру и марке. С другой стороны, при хорошо проведенной консультации во время приемки клиент ощущает ту заботу, которая поощряет развитие доверительных отношений между клиентом и автосервисом. Клиент вовлекается в процесс приемки и благодаря этому повышается доверие к СТО, заинтересованность в продолжении контактов, увеличивается сбыт услуги, запчастей и сопутствующих товаров.

Удержание клиентов в сервисном центре «Opel»

Использование подробной базы данных о клиентах способствует увеличению общего объема сбыта следующим образом:

Многократные услуги одному и тому же клиенту:

бонусная, дисконтная программы с увеличением скидки или бонуса при каждой новой покупке;

материальное и моральное выделение наилучших клиентов так, чтобы стало известно остальным;

персональные обращения, направляемые на основе истории обслуживания: «Подходит срок ТО-2 для Вашего автомобиля, когда Вы сможете приехать?».

повышение сбыта услуг на одного клиента путем предложения дополнительных работ и товаров;

удержание клиентов при изменении конъюнктуры путем привлечения их новыми ценами или скидками;

комбинированные продажи услуг и товаров — предложение при ремонте специальных масел, присадок, принадлежностей и других сопутствующих товаров;

дружеские продажи — стимулирование рекомендаций удовлетворенных клиентов их знакомым, в результате которых осуществляются продажи товаров и услуг;

предложение новых или специальных услуг: консультирование без ремонта, консультирование по опциям и т. д.

Мастера-приемщики консультируют клиентов и как можно больше, даже если это всего лишь консультация, за которой не последует ремонт. Клиенты предпочитают сервис, где их консультируют. Чтобы завоевать большую долю рынка и даже просто удержать имеющуюся, дилеры стремятся идти навстречу клиенту, хотя простых решений для достижения успеха нет. Выясняют — какой тип клиентов составляет рынок для дилерской фирмы — живущие в районе или работающие там люди, расположенные там предприятия. Составляют как можно более полную картину для определения сервисного потенциала рынка.

Стараются проверять все сервисные операции, чтобы вскрыть незамеченные резервы повышения конкурентоспособности. Принято анализировать операции, используя недельный контрольный лист. Оформляя заказы, собирают информацию о своих клиентах так, чтобы она помогала организовывать деятельность.

Главная цель сервиса состоит в максимально возможном удовлетворении потребностей всех клиентов. Она не достигается особым подходом к отдельным заказчикам. Гораздо важнее отношение всей клиентуры к предприятию и его услугам.

Нет рецепта, позволяющего удовлетворить всех клиентов. Клиенты редко выражают свое удовлетворение явно, и дилеры сами выясняют их мнение о предприятии и о качестве услуг.

Для этого применяют следующие методы:

звонят клиентам через один-три (но не более семи) дня после получения автомобиля из сервиса, чтобы поинтересоваться, насколько устраивает их качество работы и обслуживания;

регулярно обращаются к определенной группе клиентов с просьбой откровенно изложить свое мнение о предприятии и предлагаемом сервисе и указать на слабые места;

обращаются к клиентам в момент передачи автомобиля, благодарят за заказ и расспрашивают их в располагающей форме о том, насколько они довольны сервисом;

включают свое предприятие в число тех, по которым непрерывно анализируется дилерский рейтинг. Итоги такого анализа наиболее представительны.

Выяснение мнения клиентов делается целеустремленно, с полной отдачей и убежденностью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Настойчиво добиваются устранения выявленных проблемных мест на предприятии.

Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других. Следовательно, обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данной автокомпании, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4—5 их знакомых, могут лишить дилера и его автокомпанию местного рынка.

Выводы

Импульсом интенсивного достижения качества сервисного предприятия является клиентурное общество, в котором преобладает принцип «клиент всегда прав». Данный принцип – важноеусловие для динамичного развития социально-экономических условий с широким аспектом сервисной деятельности. В этом принципе заложена стратегия по формированию клиентурной системы общества, в которой учитывается:

2)     динамика спроса клиентов;

          2) оправдывающиеся себя ожидания от реализованных пожеланий;

         3) усовершенствование культуры взаимоотношений;

          4) повышение компетентности в организации сервисной деятельности;

         5) достижения в развитии конкурентоспособности;

          6) развитие культурно-правовых ценностей.

Действенность клиентурной стратегии обновляет потребности людей, расширяют устои конституционности,  обеспечивают  баланс интересов  социальных  групп. Возрастающий коэффициент клиентурности становится важнейшим  показателем  сервисной деятельности, он пронизывает ее   организационные   структуры,   превращаясь   в   норму социальной защиты.

Одна из важнейших маркетинговых задач сервисного предприятия состоит в том, чтобы постоянно следить за настроениями, потребностями клиентуры и их качественным обслуживанием.

         Главная цель сервисного центра Masterfit автокомпании «Opel» состоит в максимально возможном удовлетворении потребностей всех клиентов. Она не достигается особым подходом к отдельным заказчикам. Гораздо важнее отношение всей клиентуры к предприятию и его услугам.

       Анализ  деятельности сервисного центра автокомпании «Opel» позволил сделать вывод об устойчивости и стабильности этой фирмы на рынке сервисных услуг, благодаря качественно организованной клиентурной стратегии.

    Заключение

Сервисная деятельность - это активность людей, вступающих в специфические взаимодействия по реализации общественных, групповых и индивидуальных услуг. Цель этих отношений - не создание материальных ценностей, а удовлетворение человеческих потребностей.

Рынок сервисных услуг города Уфы отличается неоднородностью.

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы на потребительском рынке возрастает значение выявления всех возможных факторов, способных повысить эффективность коммерческой деятельности для каждого рыночного субъекта. Объясняется это необходимостью поиска такой системы организации деятельности, которая бы позволяла максимизировать совокупный доход при минимальных издержках на его получение.

Сервисные организации существуют для того, чтобы предоставлять услуги покупателям. Оказание услуг определяется как "любой эпизод, при котором покупатель вступает в контакт с сервисной организацией и получает впечатление о качестве их услуги". Такие контакты являются для сервисной организации событиями предельной важности, потому что они оказывают значительное воздействие на удовлетворение потребности покупателя.     Большинство людей вспоминают о сервисной организации только тогда, когда им необходимы ее услуги, и контакт с сервисной фирмой длится, как правило, недолго. Но даже за это время организация может произвести хорошее впечатление на покупателя. Однако существует также возможность совершить ошибку и потерять клиента. Поэтому оказание услуг должно весьма тщательно проектироваться и соответственно управляться.

         Функции предприятия при работе с клиентурой включают в себя изучение спроса, анализ конкурентов, разработку конкурентоспособного предложения, привлечение клиентуры, взаимодействие с клиентурой, рекламу, прием клиентуры, контроль выполнения обязательств перед клиентурой, анализ реакции клиентуры на услуги и их совершенствование, работу с клиентурой после оказания услуг.

         Анализ  деятельности сервисного центра автокомпании «Opel» позволил сделать вывод об устойчивости и стабильности этой фирмы на рынке сервисных услуг, благодаря правильно выбранной клиентурной стратегии.

         Одна из главнейших задач любого сервисного предприятия должна состоять  в том, чтобы постоянно следить за настроениями, потребностями клиентуры и их качественным обслуживанием.

      Список литературы

1. Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

2. Андреева О. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М; НОРМА, 1997.

3. Арланцев А.В., Попов Е.В. Синергизм коммуникационного инструментария.//Маркетинг в России и за рубежом. – 2001.-№ 1.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник. – М.: Экономика, 2001.

5. Баталова Ю.С. Система показателей качества обслуживания. – Самара: СГЭА, 2002.

6. Бутрин А. Критерии управления взаимосвязанными потоковыми процессами. // Логистика. – 2001. - №4.

7. Васильев Г.А., Деева Е.М. Основы классификации консультационных услуг. // Маркетинг. – 2003. - №5.

8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. – М.: Издательство «Финпресс», 1998.