Конкурентоспособность авиакомпании ОАО «Уральские авиалинии»

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Основные положения позиционирования авиакомпании на рынке авиатранспортных услуг……………………………………………5

1.1 Конкурентоспособность авиакомпаний………………………………5.

1. 2. Методы оценки конкурентоспособности авиакомпаний……………12

1.3 Роль КФУ в выборе стратегии………………………………………….13

1.4. Стратегия авиакомпании и этапы её развития………………………15

Глава 2. Анализ стратегического управления ОАО «Уральские авиалинии»…………………………………………………………………22

2.1. Развитие авиакомпании………………………………………………22

2.2 Принципы формирования стратегии роста конкурентоспособности авиакомпании………………………………………………………………24

2.2.1 Анализ внутренней и внешней среды……………………….24

Заключение…………………………………………………………………….34

Список литературы…………………………………………………………...36

Приложение 1…………………………………………………………………38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Российские авиакомпании испытывают жесткую конкуренцию со стороны   мировых   авиакомпаний,   которые   превосходят   большинство российских как по объему выполняемых работ, так и по качеству предоставляемых услуг. Сложные условия, в которых формируется российский рынок авиатранспортных услуг, требуют учета, с одной стороны, того факта, что структура потребностей пассажиров стала более разветвленной, избирательной и динамичной, а с другой, - новых требований, предъявляемых к совершенствованию системы сервисного обслуживания со стороны потребителей. Конкуренция авиакомпаний на уровне эффективного использования своих активов, качества предоставляемых услуг и цены предъявляет требования к поиску новых подходов стратегии развития как отдельных компаний, так и отрасли в целом. Необходима разработка мер, направленных на формирование конкурентных преимуществ российских авиакомпаний в условиях рынка и способствующих эффективному развитию авиатранспортной отрасли. Правильно выбранная стратегия развития конкурентноспособности авикомпаний поможет справиться со всеми возникшими проблемами и уверенно позиционировать себя на рынке авиатранспортных услуг.

Объектом исследования является деятельность авиакомпании «Уральские авиалинии», а так же её стратегия обеспечения конкурентноспособности

Предметом исследования являются факторы, определяющие конкурентоспособность авиакомпаний и стратегии её поддержания.

Цель исследования заключается в разработке наиболее подходящих стратегий развития авиакомпании, основных направлении и целей её функционирования.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач исследования:

-изучение теоретических аспектов конкурентноспособности предприятия

-изучение стратегий развития авиакомпании и этапов становления

-исследование деятельности авиакомпании «Уральские авиалинии»

-исследования стратегии и генеральной цели предприятия

-выработка практических рекомендаций по сложившейся ситуации стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Основные положения позиционирования авиакомпании на рынке авиатранспортных услуг.

1.1 Конкурентоспособность авиакомпаний.

Среди факторов, обусловливающих рост конкурентоспособности авиакомпаний на рынке авиатранспортных услуг, особого внимания заслуживают:

- технический прогресс и связанные с ним инвестиции в материальные и нематериальные активы;

- тип рынка и особенности конкурентной среды;

- интернационализация рынков авиатранспортных услуг и глобальный характер конкуренции.¹

Известно, что внедрение новой авиационной техники и технологий, как правило, предполагают адекватные изменения в организационных и управленческих структурах производственных транспортных систем. В современных условиях изменения в технике и технологиях, а точнее, неопределенность и риск, связанные с их внедрением, служат для авиакомпании сильным мотивом к реструктуризации, в форме, например, слияний и поглощений, приобретения долевого участия в собственности других участников рынка, что позволяет авиакомпаниям эффективнее использовать новые технологии и новые методы производства.

Типы отраслевых рынков, как известно, отличаются особенностями конкурентной среды (совершенная конкуренция, монополия, олигополия й монополистическая конкуренция). В свою очередь, различия в структуре рынков определяют особенности сочетания и взаимодействия конкуренции и кооперации между отдельными авиакомпаниями — участниками рынка. Речь здесь идет об использовании «концепции производственных цепочек», согласно которой все операции по созданию добавленной стоимости — от продажи авиабилета до доставки готового продукта (пассажира, груза) и его последующего обслуживания — представляют собой цепь производственных связей. Из этого следует, что авиакомпании могут установить между собой партнерские отношения, которые позволят каждому участнику извлекать выгоды из уникальных возможностей и умений всех остальных, участвующих в кооперации и интеграции. Можно говорить о том, что компании как бы «сливаются» в сети . При этом новые организационные связи являются результатом новаторского подхода и открывают пути для более острой конкуренции. В этом случае реструктуризация авиакомпаний, например, в форме создания вертикальных или горизонтальных объединений может рассматриваться как инструмент координации действий участников авиационного рынка.²

В исследованиях по проблемам производственных организационных структур отмечается, что любой современный производственный процесс, включая и на транспорте, в рамках корпоративной деятельности может быть представлен в виде трех основных взаимосвязанных между собой фаз. К первой фазе относится система снабженческой логистики, которая должна способствовать оптимальному обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами. Вторая фаза предполагает организацию эффективной переработки вовлеченных ресурсов и получение готовой продукции в рамках производственной логистики. Третья фаза опирается на разветвленную систему реализации продукции в рамках маркетинговой логистики. Указывается, что интернационализация производства приводит к так называемому «удлинению производственного верстака», то есть к перенесению части производственного процесса к местам реализации продукции. В этом случае акцент смещается на две последние фазы, когда поначалу создаются сбытовые подразделения компании на «чужом» рынке, а далее, с обретением маркетинговой ниши, и собственные производственные мощности. Глобализация производства и экономики делают возможным активное включение в эту систему и первой фазы производственного звена - снабженческой логистики, что означает более масштабное включение внешних (интернациональных) ресурсов в развитие локального (местного) производства.

Происходящая при этом интернационализация производства и глобализация хозяйственной деятельности нацелены на расширение контролируемого рынка со стороны компаний. Достижение этой цели предполагает смену стратегии «действующий в одиночку», применявшейся авиакомпаниями в прежние годы, на стратегию взаимодействия и глубокой интеграции в единой корпоративной цепочке.

В свою очередь, ориентация на новую стратегию, адекватную новейшим технологиям и поиску способов высокопродуктивного ведения деятельности, нацеленную на удовлетворение потребительского спроса и предвидение поведения конкурентов, что, в целом, и составляет доминанту стратегического управления, предполагает опору на следующие основные теоретические направления и подходы.³

Во-первых, реинжениринг или перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Реинжениринг включает в себя методы комплексного оздоровления авиакомпаний, а также управленческий подход с.охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, включая систему человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления, рассматриваются новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, потенциал матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, возможности деятельности комплексных целевых команд. Он означает перестройку с ясно поставленными целями и средствами. При этом управленческий механизм настраивается на овладение рынком через анализ его емкости, организацию сбыта авиатранспортных услуг, выбор способов стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности авиакомпании.

Во-вторых, концепция внутренних рынков авиакомпаний или организационных рынков.⁴ Здесь речь идет о перенесении закономерностей и принципов функционирования рыночного -хозяйства во внутреннюю деятельность авиакомпаний. При этом рыночные принципы взаимодействия должны охватить все подразделения - линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей, которые приобретают автономию внутри организации для покупки и продажи товаров и услуг, «производимых» внутри подразделений. Вместе с тем, эти автономные звенья объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Благодаря принципу возмездности и эквивалентности в «обмене» услугами и «выпрямлению» операций, организационные рынки резко сокращают многие виды расходов, фокусируя внимание на выгодности перехода от иерархических, вертикальных структур к преимущественно горизонтальным структурам, на поиске выгодных взаимоотношений между крупными и малыми авиакомпаниями.

В соответствии с этой концепцией подразделения, имеющие экономическую свободу внутри авиакомпании, быстрее могут обеспечить изменения в производстве авиатранспортных услуг, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На основе этой концепции формируются (с использованием информационных технологий) «сетевые организации» с автономными распределительными звеньями, которые получили название виртуальных корпораций. Это касается также разрабатываемой концепции «демократической корпорации», предусматривающей глубокую децентрализацию управления с одновременным расширением демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей. В результате, появляется принципиально новый объект управления, требующий многообразных и тонких инструментов воздействия.

В - третьих, теория альянсов, или ассоциативных форм организации управления. Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (в первую очередь, научно-технических, инвестиционных, финансовых), приводят к появлению многообразных форм вертикальных и горизонтальных объединений организаций.' Образуются «плоские» иерархии вокруг краеугольных процессов со специфическими целями в каждой из них. Это не только так называемые вертикально и горизонтально интегрированные авиатранспортные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.

Альянсы способствуют выработке согласованной политики относительно поведения на рынке, поскольку их участники координируют свои действия и воздерживаются от получения индивидуальных, краткосрочных выгод, отдавая приоритет ожидаемым долговременным преимуществам.

В основе образования альянсов лежат различные причины, главными из которых можно назвать следующие.

1. Экономия на трансакционных издержках. В работах Коуза 
доказывается, что фирма, осуществляющая выбор и принимающая решения, 
должна учитывать, что стратегические альянсы оказываются эффективными 
тогда, когда связанные с рыночным обменом трансакционные издержки 
недостаточно велики, чтобы стимулировать переход к вертикальной 
интеграции и организации одной более крупной фирмы.

2. Получение доступа к новым знаниям или ноу-хау. В этом случае 
альянс служит инструментом доступа фирмы к новым. Если авиакомпания не заинтересована в получении 
всех возможных ресурсов партнера, рассматривая часть из них как 
малоценные и даже нежелательные для нее, или она сомневается в 
возможности      сократить      издержки      в      условиях      управления 
консолидированными ресурсами при условии слияний и поглощений, тогда она, возможно, должна выбрать альянс. Именно альянс оказывается более предпочтительной" формой доступа к ресурсам партнера по сравнению с вертикальной или горизонтальной интеграцией в форме слияний и поглощений.

3. Стремление сохранить авиакомпанией собственные ценные ресурсы, 
которые в данный момент востребованы не полностью. Фирма компенсирует 
эту невостребованность путем комбинирования собственных ресурсов с 
ресурсами партнера. Поскольку такая ситуация может быть 
временной, то авиакомпания выбирает альянс, как форму взаимодействия, а 
не поглощения и слияния.

4. Инновационные причины вступления в альянсы. К ним относятся:

• новые знания и их освоение. Поскольку передовые знания нелегко копировать, то партнерства позволяют создать устойчивые каналы для передачи новых знаний и упрощают их освоение;
• доступ к новым технологиям. Поскольку современные технологические прорывы возникают, как правило, на стыках наук или отраслей, то альянсы расширяют горизонты компаний и упрощают доступ к новым технологиям;
• снижение издержек на инновации. Поскольку технологическое лидерство сопряжено с высокой степенью неопределенности и риска, то совместные разработки и инновационные проекты позволяют снижать издержки инновационного процесса;
• большая открытость информации в связи с использованием системы Интернет способствует созданию межфирменных сетей инновационных ориентированных структур;
• альянсы позволяют вовлекать предприятия малого и среднего бизнеса в международную деятельность, включаться в глобальную экономическую среду, не теряя своей специализации;
• альянсы позволяют объединить усилия по внедрению новых стандартов и принципов работы там, где они еще не получили соответствующего оформления.