Конкурентоспособность авиакомпании ОАО «Уральские авиалинии»

Табл. SWOT - анализ по авиакомпании «Уральские Авиалинии»

Исходя из проведенного нами анализа деятельности региональной авиакомпании на рынке авиатранспортного услуг, предлагаются основные принципы формирования стратегии роста конкурентоспособности авиакомпании

• оптимизация затрат авиакомпании;
• рационализация сервисных технологий;
• регулирование ценовой политики;
• реорганизация систем управления;
• рост капитализации авиакомпании.

Концептуальные основы стратегии роста конкурентоспособности региональной авиакомпании на рынке авиатранспортных услуг могут быть представлены, как:

• оптимизация затрат авиакомпании при достижении конкурентных преимуществ на внутреннем и международном рынках авиатранспортных услуг. Это предполагает, с одной стороны, концентрацию деятельности в тех сферах авиатранспортного бизнеса, потребность в которых сохранится в будущем. При этом концентрация производства и достигаемая экономия на масштабах сопровождаются укрупнением авиакомпании и интеграцией ее в отрасли транспортного комплекса и авиастроения. С другой стороны, концентрация всех типов ресурсов авиакомпании обеспечит возможность сфокусировать их на обновлении воздушного   парка,   совершенствовании   системы   сетевого   сервисного обслуживания пассажиров, что, в свою очередь, приведет к увеличению стоимости акционерного капитала авиакомпании;

• рационализация сервисных технологий в аспекте требований глобальной конкуренции. Это предполагает использование на рынке авиатранспортных услуг авиакомпанией принципиально новых - «умных» технологий. Под ними понимаются информационные и электронные системы с их все возрастающими возможностями, а также компьютерные сети, способные собирать и распределять среди потребителей массу информации из различных источников, также связанных с информационными технологиями. Рационализация сервисных технологий в условиях глобальной конкуренции должна сопровождаться диверсификацией деятельности авиакомпаний на рынке авиатранспортных услуг. Система развития сервисных технологий как сетевого обслуживания пассажиров должна рассматриваться в качестве сопутствующего продукта авиакомпании, приносящего коммерческий имидж и рост ее капитализации;
• регулирование ценовой политики авиакомпании за счет нового подхода к росту, эффективности воздушных судов и использованию средств на систему сетевого сервиса авиапассажиров. Экономия издержек на осуществление системы сетевого сервиса авиапассажиров достигается за счет использования эффективного менеджмента авиакомпанией и реализации комплексного подхода к развитию управленческих и информационных технологий;

• реорганизация систем управления по обеспечению эффективного менеджмента авиакомпании через использование методов вертикальной и горизонтальной интеграции, создание корпоративных сетей и альянсов, а также профессионализм работников, обеспечивающих производство новых видов многопрофильных и высокотехнологичных авиатранспортных услуг;
• рост капитализации авиакомпании за счет оптимальной портфельной стратегии, котировки акций на фондовом рынке, концентрации всех типов ресурсов авиакомпании и фокусирования их на обновлении воздушного парка, совершенствовании системы сетевого сервисного обслуживания пассажиров. Рост капитализации авиакомпании находит выражение в увеличении рентабельности производства и капитала, в увеличении прибыли, распределяемой в пользу акционеров, в росте рыночной стоимости авиакомпании.

На основе данных принципов выработана миссия, определены приоритеты, цели, политика, иерархия сфер компетентности, ценности менеджмента и программно-целевой подход развития авиакомпании.

Миссия авиакомпании «Уральские Авиалинии» — обеспечение при полной безопасности полетов различным категориям граждан возможности получения авиатранспортных услуг с высоким качеством, с комплексным обслуживанием и широким спектром . дополнительных услуг. Миссия авиакомпании «Уральские Авиалинии» выражена в девизе «Ваши мечты — наши крылья».⁸

Исходя, из предложенной миссии определены основные цели авиакомпании. К ним относятся:

• генеральная цель авиакомпании — стать конкурентоспособной, эффективной компанией, с высокой корпоративной культурой через поиск и внедрение новых технологий, позволяющих развивать международные стандарты авиаперевозок;
• целевая установка на год — усилить лидирующую позицию в регионе, увеличив долю рынка до 60%, через повышение гибкости тарифной системы и развитие качественных комплексных услуг;
• цель в области работы с персоналом - создать систему управления персоналом, обеспечивающую эффективную и качественную работу персонала;
• цель в области финансов - через качественное управление финансами на основе ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения эффективности их использования обеспечить функционирование и развитие авиакомпании;

• цель в области производства - стать региональной базой ТОИР

AT;

• цель в области маркетинга - увеличить долю присутствия на рынке авиационных услуг в регионе через проведение активной политики по привлечению пассажиров, изучение рынка, продвижение непрофильных услуг, внедрение эффективной тарифной политики; расширить тарифную сетку, охватывающую максимальное количество сегментов; открыть новые направления; сформулировать содержание комплексных услуг и определить политику их продаж; увеличить объем продаж непрофильных услуг.

Исходя из поставленных целей, были определены предлагаемые основы политики авиакомпании «Уральские Авиалинии» на рынке авиатранспортных услуг. Для достижения целей авиакомпании необходимо реализовать следующие приоритеты.

Политика качества услуг должна обеспечивать:

• соответствие услуг современным требованиям авиатранспортного рынка;
• высокий технологический уровень;

• .    поддержание высокого уровня безопасности авиаперевозок; ~

• комплексность каждого вида услуг с постоянным развитием;
• четкое прописывание бизнес-процессов, технологического комплекса, конкретных технологий;

• умение персонала применять технологический комплекс. Политика  качества  в  информационном  обслуживании   включает

разработку и принятие информационных технологий:

• наличие управленческого учета;

• наличие и доступность справочной службы с использованием современных технологий;

• система документооборота в стандартах ISO 9002. Информационная система должна быть:

• удобная для пользования;

• четкая и понятная;
• обязательная (отражается в должностных инструкциях);
• с ранжированием доступа;
• гибкая (перенастраиваемая);
• регламентированной на информационных носителях и включать ответственных за ее качество и достоверность.

Политика в области качества труда:

• мотивирующая  система оплаты  труда,  ориентированная  на повышение качества, учитывающая личные и групповые результаты;
• повышение статуса сотрудников, ориентированных на освоение новых технологий;
• условия труда соответствуют качеству труда;
• постановка цели в виде конкретной задачи каждому работнику (должностная инструкция, технологии, стандарты обслуживания);
• возможность получения высокой профессиональной подготовки (система внутреннего образования);
• эффективность оплаты труда;
• критерии оценки каждого работника.

Политика качества по персоналу должна обеспечить следующий. . результат:

• каждый на своем рабочем месте — эксперт;
• персонал способен к быстрому и эффективному освоению и внедрению новых высоких технологий;
• высбкомотивированный    персонал,    способный    реализовать политику авиакомпании;
• персонал, ориентированный на клиента;
• управленческий    персонал,    способный    брать    на    себя ответственность и умеющий принимать решения.

Информационная политика авиакомпании должна обеспечивать наличие информации со следующими характеристиками:

• достоверная, достаточная, целевой направленности;
• охватывающая различные категории потребителей;
• понятная;
• воспринимаемая, не вызывающая отрицательных эмоций;
• своевременная.

В соответствии с поставленными целями и приоритетами авиакомпании предлагается сформировать иерархию сфер компетентности, необходимых для конкуренции в разных сегментах рынка авиатранспортных услуг авиакомпании «Уральские Авиалинии» на период до 2020 года В основе выделения сфер компетентности лежит идея, согласно которой диверсифицированную компанию (ориентированную на развитие сервисного обслуживания) можно представить в виде двух портфелей: одного с разными видами бизнеса и другого с ключевыми компетенциями. При этом ключевые компетенции всегда состоят из комбинации трех основных элементов, позволяющих успешно конкурировать на внутреннем и международном рынках. Это сочетание разных технологий, системы коллективного обучения (многоуровневого и многофункционального), а также системы распространения информации как на внутреннем, так и на международном рынках.

Для достижения поставленных целей и реализации политики авиакомпании менеджментом провозглашены следующие ценности, которые, как считают в компании, должен разделять и поддерживать каждый сотрудник. Декларируемые ценности менеджмента авиакомпании «Уральские       Авиалинии»       выглядят       следующим        образом:

• мы хотим стать лидерами в скорости освоения новых технологий;
• мы постоянно поддерживаем дух новаторства;
• через  традиции  и   преемственность   поколений   мы   поддерживаем преданность своей профессии

• мы ориентированы на переход к международным стандартам качества;
• мы ориентированы на заботу о людях и их нуждах;
• мы заботимся о постоянном повышении квалификации, карьерном росте и мотивации, построенной на четких критериях оценки труда, используя материальное и моральное стимулирование. Мы поощряем внутреннюю мотивацию людей, стремление к инновациям и создаем условия для реализации творческого потенциала сотрудников авиакомпании;
• мы считаем, что эффективность работы—это основной критерий карьерного роста. Выбор на руководящую должность осуществляется через открытый конкурсный отбор, но приоритет отдается сотрудникам компании;
• у нас отсутствует дискриминация по полу, национальности, вероисповедованию;
• мы поддерживаем неформальные связи, если они полезны для компании;
• мы сторонники жесткой дисциплины;
• в нашей компании управленческие решения принимаются на основе объективной информации, а не личностных предпочтений руководителя;
• на стадии выработки управленческих решений мы используем консультативный стиль, но вся полнота ответственности лежит на руководителе, принимающем окончательное решение;
• менеджмент нашей компании постоянно заботится о том, чтобы оперативно доводить достоверную информацию до каждого сотрудника;
• менеджеры стремятся к тому, чтобы на каждом рабочем месте можно было видеть еженедельные результаты работы авиакомпании;
• для повышения эффективности решений мы осуществляем ежемесячный сбор обратной связи;
• менеджмент является основным источником информации для всей авиакомпании;
• мы провозглашаем открытость информации и для внутренней, и для внешней общественности;
• мы обеспечиваем соответствие внутренней и внешней информации, контролируем ее непротиворечивость;
• мы используем многообразие и гибкость взаимодействия с внешней средой;