Конкурентоспособность авиакомпании ОАО «Уральские авиалинии»

В целом можно заключить, что принятие стратегических решений о создании и поддержании партнерства связано, во-первых, с выходом компании в новые отрасли или на новые рынки и, во-вторых, с глобализацией корпоративных стратегий и началом осуществления хозяйственной деятельности авиакомпаний в новых странах.

Интенсивность и характер образования альянсов в значительной мере зависят как от внешней среды (характеристик отрасли), так и от конкурентного потенциала самих компаний. Считается, что в быстрорастущих отраслях, где требуются крупные инвестиции и новые разработки, сокращается инновационный цикл, и перенос технологий имеет существенное значение, фирмы тяготеют к технологическим альянсам . В зрелых отраслях более привлекательными оказываются альянсы, ориентированные на доступ к новым рынкам и производственным ресурсам. Майкл Портер отмечает, что чаще используют альянсы фирмы, стремящиеся догнать отраслевых лидеров и найти более быстрые и менее дорогие пути привлечения ресурсов.

В настоящее время, как уже отмечалось, на рынке авиаперевозок наблюдается тенденция к образованию стратегических альянсов. Данная тенденция обусловлена также и тем, что «современные пассажиры» заинтересованы в получении высококачественных услуг по всему миру, и именно альянсы могут обеспечить единый уровень предоставляемых услуг и широкую обслуживающую сеть. Данные услуги могут включать единую процедуру оформления багажа, единую сеть залов для отдыха транзитных пассажиров, единые авиабилеты, объединенные программы для часто летающих пассажиров.

Если изначально перед альянсом ставилась задача повысить объем перевозок за счет совместного использования кодов авиакомпаний-членов, интеграции программ часто летающих пассажиров и совместного использования помещений для отдыха пассажиров, то теперь в качестве приоритетной рассматривается задача интеграции ресурсов альянса, чтобы за счет снижения издержек повысить показатели рентабельности. Члены альянса уже выделили из своих бюджетов несколько сотен миллионов долларов на решение этой задачи в течение ближайших пяти лет. Основными направлениями ее решения признаны: развитие глобальной сети маршрутов, маркетинговые исследования, обеспечение максимальных удобств для пассажиров,, совершающих пересадки с рейса одной авиакомпании на рейс другой, закупки новой техники и информационных средств.

Анализ зарубежной теории и практики позволяет сделать вывод о том, что для достижения целей конкурентоспособности многие западные авиакомпании вынуждены сосредоточить свои усилия на трех главных направлениях:

• комплексная информатизация производственных и управленческих процессов;

. • совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы;

• развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая «конфигурация» ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать гибкие и адаптивные производственные и организационно-экономические системы нового поколения, которые способны успешно конкурировать на рынках.

 

1. 2. Методы оценки конкурентоспособности авиакомпаний

 

Оценка отраслевого рынка и места конкретной компании на этом рынке включает определенную программу, включающую изложение целей проводимого анализа, выбор методов проведения исследования, способы измерения каждого параметра или показателя, описание процедуры организации исследования, определение сроков проведения, а также состава участников и бюджета исследования.

Методы анализа рынка авиатранспортных услуг и оценки места авиакомпании на этом рынке должны быть дополнены такими действиями, как сбор и анализ вторичной информации, наблюдение, эксперимент, опрос экспертов, фокусирование в группе, массовый опрос.

Открытая вторичная информация включает: 1) данные государственной статистики о количестве рейсов, пассажирообороте на воздушном транспорте, грузообороте и т.д.; 2) отраслевые данные, в частности, информацию о ценах, об объемах оказанных услуг, другие данные, полученные в ходе исследований, проводимых государственными учреждениями и общественными организациями; 3) отчетные внутрифирменные данные.

С помощью наблюдения можно определить приблизительную частоту заходов покупателей в авиакассы, примерный поло-возрастной состав покупателей авиабилетов, атмосферу, в которой осуществляется покупка авиабилетов, продолжительность оформления авиабилетов, состояние офисов авиакасс и др.

С помощью эксперимента можно моделировать параметры услуги, получить представление о возможной реакции потенциальных потребителей на рекламу, выбрать из нескольких рекламных сообщений лучшее, определить эластичность спроса по цене.

Метод фокусирования в группе хорошо подходит для тестирования услуг и рекламной компании, известности компании и торговой марки:

Массовый опрос позволяет оценить емкость рынка в натуральном и денежном выражении, узнать распределение рыночных долей между основными конкурентами, оценить покупательную способность населения, рассчитать эластичность спроса по цене и др.

Факторы конкурентоспособности авиакомпании лежат в основе анализа положения фирмы на рынк. Среди них выделим:

а) взаимодействие с фирмами поставщиками;

б) взаимодействие с покупателями (например, программа поощрения 
часто летающих пассажиров, расходы на рекламу, сегментирование 
покупателей);

в) взаимодействие с фирмами других отраслей, предлагающих товары- 
заменители (интермодальная конкуренция в транспорте);

г) взаимодействие с фирмами, потенциально готовыми выйти на рынок 
авиатранспортных услуг.

Оценка конкурентоспособности авиакомпаний предполагает опору на определенные критерии, среди которых особое место занимают показатели результата исполнения услуги, показатели процесса (культуры) и условий обслуживания, показатели доступности.

Оценка конкурентоспособности авиакомпании рассчитывается на основе единичных показателей. Основой формирования номенклатуры единичных показателей являются требования стандартов. Единичные показатели затем объединяют в комплексные, им присваивают степень значимости («веса») и на основе этого рассчитывают интегральный показатель конкурентоспособности. Коэффициенты весомости устанавливаются экспертным методом.

1.3 Роль КФУ в разработке стратегии

Задача оценки перспектив развития отрасли − обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных⁵.

Среди множества  возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

1. Потенциал  роста отрасли.

2. Имеют ли  преобладающие движущие силы  отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

3. Возможность  входа или выхода крупных фирм  в отрасль и последствия подобных  изменений.

4. Стабильность  спроса на продукцию отрасли  и факторы его колебания в  краткосрочной и долгосрочной  перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Каковы тенденции  изменения сил конкуренции.

6. Серьезность  и сложность проблем, с которыми  сталкивается отрасль в целом.

7. Степень неопределенности  будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

8. Превосходит  ли прогнозный уровень средней  рентабельности в отрасли аналогичный  показатель по народному хозяйству  или нет.

Общий вывод  относительно перспектив развития отрасли  в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия  могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу⁶. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой  существенную часть разработки стратегического  плана предприятия с учетом характера  целей и задач развития, как  их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии − создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней  − важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная  оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия  предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в  разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми  все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции − указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) - главные  определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация − один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

1.4. Стратегия авиакомпании и этапы её развития

Конкурентноспособность фирмы неразрывно связяна с понятием стратегии фирмы и её долгосрочных планов.

Стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, способствовать преодолению слабых сторон, извлечению преимуществ, благодаря благоприятным внешним условиям и успешному отклонению от внешних опасностей.

Рассматривая понятие стратегии отметим, что стратегия должна содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела. Она также должна поддерживать инициативу, концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте, предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата. Стратегия предполагает скоординированное руководство, подразумевает корректное расписание действий и обеспеченность гарантированными ресурсами. С фундаментальной точки зрения, сила стратегии—в ее способности объединять крайности: цели, приемы и действия (внешне они могут показаться противоречивыми или даже взаимоисключающими) и заставить их работать вместе. Наилучшим подтверждением такого подхода служат достижения, полученные в области стратегического планирования за последние 30 лет.

Понятие «стратегия» определяется некоторыми учеными через, так называемую, комбинацию пяти «П». Стратегия - это план действий; стратегия - это прикрытие или действия, направленные на то, чтобы «переиграть» своих противников; стратегия — это порядок действий, который должен быть обеспечен в любом случае; стратегия - это позиция в окружающей среде или, другими словами, связь со своим окружением; стратегия — это перспектива, то есть видение того состояния, к которому надо стремится.

На мой взгляд, речь здесь идет не столько об объективном характере стратегии, сколько о проблеме выбора, с которым сталкивается компания при размещении ресурсов, а в этой связи, о структуре ее издержек с точки зрения долгосрочного и краткосрочного периодов, когда сама технология и . постоянные издержки создают инерционность бизнеса.

Мне представляется, что стратегия компании - это не только осознанное решение относительно миссии, целей, задач и методов их реализации, но и взгляд на бизнес, как на нескончаемый процесс.

Другими словами, стратегия в отношении бизнеса означает комплекс перечисленных умений, но только в терминах «нескончаемой кампании», когда ее участники осознают тот факт, что усилия оказаться единственным победителем в «одной битве» в любое время и в любой отрасли, могут лишь подвергнуть опасности собственные шансы на участие в следующих «баталиях». Так называемая «нескончаемость» кампании должна находится в фокусе стратегии.