Конкурентоспособность авиакомпании ОАО «Уральские авиалинии»

Тот факт, что в термине «стратегическое управление» появилось слово «рыночное», лишний раз привлекает наше внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации организации. Он также указывает на то, что процесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, что необходимо стремится не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах. При таком подходе в центре, внимания оказывается вся организация как целостная система, а не отдельные ее элементы, подразделения, функции, выполняемые отдельными ее членами. В рамках этих исследований были сформулированы принципы организации, создающие основу и критерии для формирования организационных структур, образования системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности. Основная идея, на которой строится данная система управления, состоит в том, что будущее является продолжением прошлого и, следовательно, предопределено им.

Стратегия соединяет воедино самые разные стороны деятельности компании: инвестиции в продукцию, потребительские сегменты и технологии;

функциональность и характер предложений, уровень обслуживания потребителей; целевые рынки и уровень цен, позволяющих организации с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их.

Стратегия в системе управления бизнесом должна базироваться на глубоком понимании потребительских запросов и прогнозировании возможной динамики поведения заказчика, а также возможностей и намерений соперников.

Выделяют следующие этапы развития стратегии.

На первом этапе осуществляется отраслевой анализ, который направлен на изучение отраслевого рынка, его привлекательных и непривлекательных сегментов, уровней рентабельности и факторов прибыльности, оценку возможностей компании с точки зрения ее влияния на улучшение структуры отрасли или предотвращение ее дальнейшего ухудшения.

На втором этапе осуществляется позиционирование компании или, другими словами, отыскиваются ее конкурентные преимущества. В своей основе конкурентные преимущества имеют в качестве источника повышенную ценность товара или услуги для потребителя. Подчеркнем, что под ценностью здесь понимается то, что управляет поведением (выбором) потребителя. С точки зрения компании важно выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют созданию этой «ценности» для потребителя. Именно здесь актуализируется роль и значение функциональных стратегий, • направленных . на . достижение высоких результатов в каждой отдельной функциональной области деятельности. Конкурентная стратегия и стратегия компании призваны обеспечить согласованность между функциональными видами деятельности и их координацию для достижения общей цели компании.

На третьем этапе осуществляется анализ деятельности конкурентов, целью которого является, в частности, прогноз как вероятной реакции конкурентов, так и их возможных стратегических инициатив. Главное предназначение этого этапа — получение ясного понимания возможностей влияния на решения конкурентов, способов изменения структуры рынка с точки зрения сохранения конкурентных преимуществ.

На четвертом этапе проводится анализ положения компании и оценка ее относительной силы и устойчивости.

На пятом - оцениваются новые возможности: новые потребности, и запросы, новые потребители и заказчики, новые каналы сбыта, перспективные технологии, то есть новые конкурентные позиции. Главное здесь также заключается в умении сосредоточиться на целях и ценностях потребителей, на новых способах создания потребительских ценностей.

На шестом этапе определяется потенциал предприятия с позиции развертывания новых стратегических возможностей. Идея заключается в том, что для достижения новых стратегических возможностей нужен дополнительный производственный потенциал, развитие которого связано с внедрением и реализацией изменений, что, как правило, требует инвестиций. Возникает проблема оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций.

На заключительном седьмом этапе осуществляется выбор стратегии компании, который предполагает оценку различных альтернатив. Считается, что хорошая стратегия отличается ясным пониманием стратегических преимуществ, достижение которых подкрепляется последовательной и согласованной реализацией выбранных направлений развития.

Итак, под стратегией организации понимается система действий, направленных на создание ее конкурентных преимуществ, а также на поддержание их устойчивости путем определения направлений развития и согласования выбранных направлений деятельности . Этот обобщающий подход позволяет нам уточнить понятие «стратегия» применительно к авиакомпании.

На мой взгляд, стратегия роста конкурентоспособности авиакомпании -это система приоритетов, включающих создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке авиатранспортных услуг, своеобразная «модель действий», необходимых для достижения поставленных целей и задач путем координации и распределения ресурсов организации.

По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений на рынке авиатранспортных услуг, которыми авиакомпании руководствуются в своей деятельности. Процесс разработки стратегии авиакомпании включает:

• определение корпоративной миссии;
• конкретизацию видения авиакомпании и постановку целей;
• формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей с учетом поддержания ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которое позволяет ей добиться своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Главной целью авиакомпании, как и любой другой организации, является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым. Устойчивость конкурентного преимущества, в свою очередь, будет зависеть от развития производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность авиакомпании в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию; 2) умение выявить необходимость изменений; 3) умение разработать стратегию изменений; 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы; 5) умение воплощать стратегию в жизнь.

В результате реализации стратегии состояние авиакомпании меняется, и она переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды. При этом сущность конкурентного преимущества заключается в том, чтобы конкурировать иначе, чем другие участники рынка, то есть речь идет не об абсолютных и даже не об относительных, а о приобретаемых конкурентных преимуществах.

Стратегию авиакомпании можно рассматривать как корпоративную стратегию или стратегию совокупности направлений бизнеса; конкурентную стратегию или стратегию отдельного направления бизнеса; функциональную стратегию или стратегию внутри какого-либо направления бизнеса.

Корпоративная стратегия - это, по существу, определение конкурентных, преимуществ и способов их удержания. В корпоративной стратегии определяются ценности фирмы и их выражение в финансовых и других целях. Стратегия корпорации базируется на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей. Другими словами, стратегия определяет то, как фирма участвует в конкуренции, в каких отраслях она намерена конкурировать, и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия, таким образом, устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса.

Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение группы потребителей, на которых нацелена компания,, методов продвижения товаров или услуг. Но конкурентная стратегия—это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволяют фирме привлечь и удержать намеченную группу потребителей. В результате, стратегия предполагает согласование различных направлений деятельности, благодаря чему предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.⁷

Функциональная стратегия - маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, стратегия исследований и разработок — усиливает конкурентную стратегию компании и определяет виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них выгоду.

Стратегия - это фактические заявления о направлениях деятельности, а не подробные, шаг за шагом, планы действий. Эти направления задаются основными четырьмя параметрами, которые принимают для организации форму выбора. Этими главными параметрами или ограничениями для авиакомпании выступают:

• сферы рыночной деятельности, которые предполагается обслуживать, а также потребительские сегменты, которые необходимо завоевать;
• преимущественные позиции, которые отличают данный бизнес от конкурентов;
• доступ    к    коммуникациям    и    каналам    распространения (дистрибъюции), применяемым для выхода на заданный рынок;
• виды деятельности и их масштаб.

Представленные параметры деятельности компании,. или ее ограничения, в значительной степени взаимосвязаны и взаимообусловлены: изменение одного из них приведет к пересмотру всех, остальных элементов стратегии.

Таким образом, результат выбора, сделанного в условиях заданных ограничений, становится интегрированным, и именно он в совокупности задает стратегию.

.

Глава 2. Анализ стратегического управления ОАО «Уральские авиалинии».

2.1. Развитие авиакомпании

Миллионы граждан  России и зарубежья, совершившие  авиаперелеты на бортах авиакомпании «Уральские авиалинии», широкая география  полетов и гарантия их полной безопасности, постоянно приумножаемый парк современных воздушных судов, элитные пилоты и первоклассные инженеры, опытные менеджеры и подготовленные бортпроводники, современное качество и полный объем услуг - это реальный результат многолетней работы авиакомпании по развитию транспортной инфраструктуры.

Деятельность авиакомпании «Уральские авиалинии» на российском транспортном рынке началось в декабре 1993 года после официального разделения Свердловского авиапредприятия  на авиакомпанию и аэропорт. Основные виды деятельности авиакомпании: пассажирские и грузовые авиаперевозки, продажа и бронирование авиабилетов, ремонт и техническое обслуживание воздушных судов.

На сегодняшний день авиакомпания «Уральские авиалинии» входит в число 10 ведущих российских авиакомпаний по объему перевозок. Первый миллионный пассажир был перевезен авиакомпанией в 2006 году. С тех пор объемы перевозок постоянно увеличивались.

В марте 2012 года «Уральские авиалинии» выполнили 1849 рейсов (по сравнению  с аналогичным периодом 2011 года показатель вырос на 43%). В том числе, было выполнено 652 международных рейса, 755 рейсов на внутренних линиях и 442 рейса в страны СНГ. Фактический пассажирооборот в марте составил 589 705 тысяч пассажирокилометров, что выше уровня 2011 года на 83%.

Всего с начала 2012 года «Уральские авиалинии» выполнили 5 145 рейсов, в том числе на международных  направлениях — 1 832 рейса, на внутренних линиях — 2 135 рейсов, а в страны СНГ  — 1 178 рейсов. Пассажиропоток «Уральских авиалиний» за три месяца 2012 года увеличился на 69%. Больше всего пассажиров совершили перелеты на международных рейсах – 256 601 человек, на внутренних линиях услугами авиакомпании воспользовались 213 805 человек, а в страны СНГ рейсами перевозчика отправились 113 379 человек. Общий пассажирооборот «Уральских авиалиний» за три месяца 2012 года составил 1 610 298 тысяч пассажирокилометров.

География полетов авиакомпании ежегодно расширяется и насчитывает  более 120 направлений. Интересы «Уральских авиалиний» представлены в 30 городах России, ближнего и дальнего зарубежья. С октября 2011 года авиакомпания впервые начала выполнять рейсы из Челябинска в Вену, Харбин и Дубай. В этот эмират «Уральские авиалинии» в нынешнем сезоне выполняют рейсы еще из 8 городов - Екатеринбург, Новосибирск, Самара, Казань, Уфа, Минеральные Воды, Краснодар, Нижний Новгород. Помимо этого авиакомпания значительно расширила карту полетов в Китай - помимо рейсов Красноярск-Харбин и Екатеринбург-Пекин, выполняются рейсы Новосибирск-Харбин, Новосибирск-Гуанчжоу и Иркутск-Гуанчжоу.

Штат «Уральских авиалиний» — более 1900 сотрудников. «Уральские авиалинии» имеют 53 интерлайн-соглашений с российскими и зарубежными авиакомпаниями, в их числе CCA (Чехия), Emirates (ОАЭ) и др. «Уральские авиалинии» являются членом Клиринговой Палаты ИАТА (IATA Clearing House, ICH), а также участником Многостороннего Интерлайн-соглашения (MITA). «Уральские авиалинии» имеют собственную бонусную программу для часто летающих пассажиров «Крылья». Кроме этого, имеется бонусная программа для юридических лиц «Корпоративный клиент». Полный комплекс услуг по организации туристических и деловых поездок в России и за рубежом оказывают Клуб Путешествий «Крылья» и международный туроператор «Европорт».

2.2 Принципы формирования стратегии роста конкурентоспособности авиакомпании

2.2.1 Анализ внутренней и внешней среды

Для того, чтобы разобраться с эффективностью стратегической политики, проводимой компанией Уральские авиалинии следует составить свот-матрицу, анализирующую состояние внутренних и внешних факторов влияния на развитие авиакомпании.