Конкурентоспособность предприятия ООО «СитиБоулинг»

1. Факторный анализ общей, валовой прибыли.

2. Факторный анализ прибыли от реализации продукции.

3. Факторный анализ уровней рентабельности.

4. Анализ безубыточности предприятия (оптимизация объема производства, прибыли, издержек).

Показатели экономической эффективности  предприятия представляются в отчете о прибылях и убытках за определенный период. Расчет основных финансово-экономических показателей предприятия производится следующим образом:

1. Выручка (В) = сумма выручки направлений развлекательного комплекса.
2. Доля выручки, % = общая выручка / выручка по направлению.
3. Себестоимость продаж (СП) = сумма себестоимости продаж по направлениям.
4. Рентабельность валовой прибыли (РВП), % = валовая прибыль / выручка.
5. Коммерческие расходы (КР) = сумма всех коммерческих расходов за период, в том числе: заработная плата, налоги с заработной платы, расходы по аренде помещения, коммунальные услуги, расходы по амортизации, охрана, расходы по рекламе, транспортные расходы, эксплуатационные расходы, хозяйственные расходы, прочие расходы.
6. Административные расходы = сумма всех административных расходов за период, в том числе: заработная плата, налоги с заработной платы, расходы по аренде помещения, коммунальные услуги, расходы по амортизации, охрана, расходы по рекламе, транспортные расходы, расходы по банку, канцтовары, - программное обеспечение, Интернет, услуги связи, расходы по командировкам,  расходы по клинингу, прочие расходы.
7. Коммерческие и административные расходы (КАР) = коммерческие расходы + административные расходы
8. Прибыль до налогообложения = ВП – КАР.
9. Рентабельность прибыли до Н/О, % = ПДН / В
10. Финансовые расходы (ФР) в том числе: % по кредитам, пенни, штрафы по хозяйственным договорам, % по заемным средствам, налог по УСН.
11. Чистая прибыль (ЧП) = Прибыль до налогообложения – финансовые расходы.
12. Рентабельность чистой прибыли, % = Чистая прибыль / выручка.

Расход на рекламу является одной из статей как коммерческих, так и административных расходов предприятия. Реклама является коммерческим расходом в случае, если своей целью она имеет решение социальных или экономических задач (формирование долгосрочного предпочтения к компании, формирование круга постоянных покупателей, увеличение продаж). Это реклама в СМИ и специальные промо-мероприятия. К административным расходам в ООО «СитиБоулинг» относят разработку производство деловой документации сувенирной продукции.

Анализ технико-экономических показателей  подразделений ООО «СитиБоулинг» представлен в табл. 2 .

 

 

Таблица 2 - Отчёт о прибыли и убытках (март, 2008 г.)

 

 

Наименование показателей	Итого:	Боулинг / бильярд	Общепит	Киноплекс	Стар Гэлакси
Выручка	8569710	1668855	4325758,5	2343540	231556
Доля  выручки, %	100%	20%	51, 9 %	28,10%	2,80%
Себестоимость продаж	2051205	0	879435	1171770	0
Валовая прибыль	6518505	1668855	3446323,5	1171770	231556
Рентабельность  валовой прибыли, %	75, 4 %	100%	79,70%	50%	100%
Коммерческие  и административные расходы	5036412	981974,6	2657690,9	1396746,8	0
Расходы на рекламу	99 424,30	5980	45 620,70	47823,6	0
Прибыль до налогообложения	1482092	686880,4	788632,6	-224976,8
Рентабельность  прибыли до НО, %	16,20%	41,20%	18,20%	5,30%
Финансовые  расходы	748059,8	149721,7	388086,8	210251,3
Чистая  прибыль	734032,4	537158,7	400545,8	-435228,1
Рентабельность  чистой прибыли, %	7,20%	32,20%	9,30%	-14,30%

 

Как видим, наиболее крупную долю прибыли  приносит направление Общепит (52 %), наименьшую доли прибыли приносит Боулинг (20 %). При этом, благодаря тому, что себестоимость боулинга составляет 100%, а коммерческие и административные расходы в разы меньше, чем по другим направлениям, рентабельность чистой прибыли по Боулингу составляет 32,2 %. Боулинг является т.о. «локомотивом» компании «СитиБоулинг». При этом средняя загрузка боулинга составляет 63% в день, а расходы по нему в ближайший год не изменятся (боулинг находится на гарантийном техническом обслуживании у компании-поставщика), можно прогнозировать максимальное увеличение чистой прибыли по боулингу не более  чем на 30%.

Общепит, давая самые большие  выручку и валовую прибыль (себестоимость  блюд и напитков составляет не более  ¼ от стоимости по прейскуранту), по уровню рентабельности на втором месте  9,3 %. Это связанно с высокими коммерческими и административными и финансовыми расходами.

Западающее звено – киноплекс. Работа с кинопрокатчиками, предоставляющими фильмокопии, ведется на условиях – 50/50. Это значит, что половину выручки за кинопрокат «СитиБоулинг» перечисляет за копии. Высокие коммерческие и административные расходы объясняются хрупкостью и высокой изнашиваемостью кинооборудование. Кроме того, формирование постоянной  аудитории кинотеатра требует дополнительного времени (в отличие от боулинга, куда один приводит пятерых, кино посещают в основном вдвоем).  Таким образом, рентабельность чистой прибыли по киноплексу выражается отрицательными величинами.

 

2.4. Анализ конкурентной среды ООО «СитиБоулинг»

 

До 2001 года формат «развлекательного  комплекса» в Калининграде не был  представлен. Существовали три кинотеатра:

- кинотеатр «Заря» на 450 посадочных мест, располагающийся в центре, и позиционирующийся последние годы как «киноклуб», стоит как бы особняком от других кинотеатров города;

- киноконцертный зал «Россия» («Балтийский Кит»), вмещающий в себя не менне 900 человек одновременно, находящийся в центре города и специализирующийся в настоящее время на проведении концертов;

- китотеатр «Родина», находящийся в удалении от центра города (вмещает порядка 350 человек), располагающий в настоящее время инфраструктурой отдыха в виде ночного клуба и кафе.

В становлении современного калининградского рынка развлечений  можно выделить два этапа –  возникновение самостоятельных  развлекательных комплексов (2001 – 2005 гг.) и развитие развлекательных  комплексов в составе торговых.

Старожилами рынка развлечений, возникшими в период 2001 – 2005, являются:

- «Вавилон» (боулинг, игровые автоматы, кафе);

- «Планета» (игровые автоматы, пиццерия, ресторан, ночной клуб, казино);

- «Дарфи-клуб» (боулинг, бильярд, игровые автоматы, кафе, кафе-мороженное «Баскин Робинс», дискотека);

- «Олимпик» (боулинг, бильярд, аквапарк, гостиница, ресторан, спа-салон, игровые автоматы).

Слабыми сторонами перечисленных комплексов являются, прежде всего, удаленность от центра города и низкий уровень технического состояния оборудования. Комплексы создавались в период сравнительно невысокой конкуренции, были востребованны на рынке. Вероятнее всего, их владельцы не готовы смириться с мыслью о том, что ситуация изменилась. Либо же приняли решение «выжать» из этих бизнесов по-максимуму пока это остается хоть сколько-нибудь возможно.

Рынок развлечений в составе торговых центров в Калининграде объективно начал развиваться с 2005 года, ознаменовавшегося открытием «Мега-центра» на ул. Озерова, включавшего,  помимо торговых точек, места общепита (кафе и фуд-корт) и площадку для проведения концертов.

В 2006 году состоялось открытие ТРЦ «Плаза», III-IV этажи которого арендованы крупнейшей федеральной  сетью кинотеатров «Каро-фильм».  Этот семизальный мультиплекс, более чем на 900 посадочных мест ознаменовал «начало конца» существующих кинотеатров - «Родина» и «Россия», получив более 65% процентов рынка практически без боя в течение первых 6 месяцев работы. 

Открытие развлекательного комплекса «Эпицентр», расположившегося на IV-м этаже одноименного ТРК, состоялось в июле 2007. Этот самый большой и самый новый боулинг от компании «BRUNSWICK» уже в первые 2 месяца работы привлек к себе до 95% боулинг-аудитории города, обеспечив среднюю загрузку дорожек не менее 67% в день.

Сентябрь, 2008 подарил Калининграду «Игромакс» (ТРЦ «Европа», III этаж). Набор развлечений стандартен – боулинг, бильярд, игровые автоматы, общепит. Среди сильных сторон этой точки крупнейшей федеральной сети можно отметить, пожалуй, лишь удобное расположение и наличие в качестве якорных арендаторов ТРЦ известных европейских брендов. Остальные стороны проекта, безусловно, неутешительны: наличие огромного количества точек общепита на I-II этажах ТРЦ, необученность персонала, неисправность большинства аппаратов, вероятно «списанных» федеральным центром. Боулинг выстроен без соблюдения архитектурных стандартов.

И все же тандем «торгово-развлекательный комплекс» выгоден обеим сторонам.

В табл. 3 представлены основные конкуренты развлекательного комплекса  «СитиБоулинг» и предлагаемые ими продукция и услуги.

 

Таблица 3 – Основные конкуренты ООО «СитиБоулинг»

 

	ресторан	кинотеатр	бар, кафе	боулинг	бильярд	фуд-корт	игровые автоматы	детская площадка	дискотека	аквапарк
Кинотеатр «Заря»	×	×	×						×
Киноконцертный  зал «Россия»		×	×
Кинотеатр «Родина»		×	×						×
РК  «Вавилон»			×	×	×		×	×
«Дарфи-клуб»			×	×	×		×	×	×
РК  «Олимпик»	×		×	×	×		×	×		×
РК  «Планета»	×		×				×		×
ТРК «Мега-центр»	×					×
ТРК «Плаза»	×	×	×			×	×		×
РК  «Ситибоулинг»	×	×	×	×	×	×	×	×
РК  «Игромакс»	×		×	×	×	×	×	×

 

Как видно из таблицы, развлекательный  комплекс «СитиБоулинг» обладает самым широким предложением, исключая лишь дискотеку и аквапарк. Ближайшими конкурентами являются РК «Олимпик» и «Игромакс».

Помимо собственно развлекательных  комплексов, конкурентами «Эпицентра»  по общепиту являются кафе и пиццерию, чьей основной аудиторией являются молодые  люди в возрасте до 35 лет с детьми и без, и где средний чек  колеблется в диапазоне 400-600 рублей. Основные из них – кафе «Фест» (ул. Эпроновская, ул. Гостинная, Ленинский пр-кт), пиццерия «Папаша Беппе» (Ленинский пр-кт, ул. Космонавта Леонова) и кафе «Дон Ченто Джаз» (Советский пр-кт, сеть магазинов «Виктория»).

3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «СИТИБОУЛИНГ»

 

3.1. Дерево целей

 

Дерево целей направлено на достижение    эффективности  информационного обеспечения процессов  управления, т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.

Алгоритм построения «дерева  целей» следующий:

1. Определение генеральной (общей) цели.

2. Разделение общей цели  на подцели (подцели 1-го уровня).

3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня.

4. Разделение подцелей 2-го  уровня на более детальные  составляющие (подцели 3-го уровня).

Элементы формулировки целей:

- содержание цели (что должно быть достигнуто?);

- масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

- срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Виды целей: гибкие, достижимые, конкретные, приемлемые, совместные, измеримые.

Построение дерева целей  идет «сверху вниз», то есть от общих  целей к частным, путем их декомпозиции и редукции.

 Так, достижение главной  цели обеспечивается за счет  реализации целей первого уровня. В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д. Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.