Конкурентоспособность предприятия ООО «СитиБоулинг»

П_iн=*100%  

Такая формула используется, когда чем выше значение показателя, тем выше конкурентоспособность.

Показатели	Значимость	Параметрические индексы, Пiн
		СитиБоулинг	Вавилон	Дарфи-клуб	Олимпик	Игромакс
1	0,008	0,82	0,54	0,6	0,8	0,8
2	0,05	0,92	0,74	0,54	0,68	0,92
3	0,2	0,88	0,64	0,85	0,97	0,88
4	0,21	0,82	0,88	0,8	0,6	0,8
5	0,01	0,74	0,78	0,74	0,88	0,71
6	0,2	0,71	0,65	0,68	0,71	0,77
7	0,007	0,6	0,74	0,8	0,88	0,5
8	0,1	0,65	0,68	0,65	0,77	0,65
9	0,21	0,8	0,92	0,6	0,8	0,68
10	0,005	0,97	0,68	0,65	0,64	0,88

 

Расчет группового показателя по всем параметрам производится по формуле:

,        

n - число параметров, участвующих  в оценке.

В итоге получаем:

I_сити=0,8     I_вав=0,76    I_дар=0,71    I_олим=0,76    I_игро=0,77

Т.о. самой высокой конкурентоспособностью обладает РК «СитиБоулинг» это объясняется хорошим месторасположением в центре города, конкурентными ценами, большим ассортиментом, а также расположение в ТРК «Эпицентр», который имеет высокую проходимость людей.

Ближайшим конкурентом  является РК «Игромакс», который также располагается в ТЦ «Европа» и обладает подобными преимуществами.

На одном уровне находятся  РК «Вавилон» и РК «Олимпик», т.к. они давно находятся на рынке и имеют постоянных клиентов, но минус их заключается в износе оборудования и неудобном месторасположении.

 

3.4. SWOT-анализ ООО «СитиБоулинг»

 

Оценку внутренней среды  фирмы – ее силу и слабость, а  также внешних и внутренних возможностей и угроз обычно называют SWOT –  анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического  положения компании. SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные  и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Перечислим категории, которые  обычно включают в анализ.

Сильные и слабые стороны: структура компании, маркетинг (продукт, ценообразование, продвижение, реклама, PR, распределение/дистрибьюторы, торговые марки и т. д.), разработка новых продуктов, производство, сбыт, обработка заказов/сделки, персонал (навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда, текучесть кадров), обслуживание покупателей, менеджмент, ресурсы компании (оборудование, финансы и т. д.).

Возможности и угрозы: политические силы (действия властей, законы и т.п.), общественные силы (например, Союз потребителей, «зеленые» и т.п.), экономическая ситуация, общее состояние экономики, конкуренция.

Традиционный метод SWOT –  анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное  изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT –  анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней  среды.

В таблице 4 приведён развёрнутый SWOT-анализ развлекательного комплекса «СитиБоулинг».

Таблица 4 – Развёрнутый SWOT-анализ ООО «СитиБоулинг»

 

	Сила: 1.Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 2.Умение избежать сильного давления  со стороны конкурентов; 3.Удобное месторасположение; 4.Новое оборудование; 5.Большое предложение развлекательных  услуг.	Слабость: 1.Неудовлетворительная организация  маркетинговой деятельности; 2.Недостаточно опыта работы на рынке; 3.Отсутствие брэндового названия.
Возможности: 1. Способность выхода на новые  рынки; 2.Уход с рынка конкурентов; 3.Расширение ассортимента продукции; 4. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; 5.Рост числа квалифицированных  работников.	Сила и возможности: 1.Диверсификация деятельности, увеличение объемов производства и сбыта продукции; 2. Неудачное поведение конкурентов дадут возможность увеличить долю рынка.	Слабость и возможности: 1.Разработка маркетинговой деятельности, снижение затрат на производство; 2.Рост числа квалифицированных  работников приведёт к созданию брэндового названия.
Угрозы: 1. Выход на рынок иностранных  конкурентов с более низкими  издержками; 2. Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение спроса; 3. Растущая требовательность к предприятию; 4. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.	Сила и угрозы: 1. Хорошее впечатление, сложившееся об организации у потребителя, удобное месторасположение и новое оборудование создаст высокие входные барьеры для     конкурентов.	Слабость и угрозы: 1.появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; 2.Глобальный кризис и недостаточность  опыта работы на рынке может  значительно снизить долю рынка.

 

           На  основе информации, полученной в  результате проведения SWOT–анализа, предприятию рекомендуется сделать  основной упор на высокое качество  обслуживания клиентов, предоставление  широкого ассортимента услуг.  Наличие высокого оборота, нового  оборудования и хорошего месторасположения  позволяет предприятию усилить свою конкурентную позицию на рынке. Главным недостатком компании является недостаточный управленческий и рыночный опыт, а также недостаток квалифицированных специалистов.

Таким образом, предприятие должно стремиться за счет своих сильных  сторон устранить возможные угрозы, а за счет появившихся возможностей  избавиться от слабых сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских, стоимостных (ценовых) характеристик  товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого  товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих  товаров-аналогов [11]. И поскольку  за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих  предприятий, объединений, фирм, равно  как и стран, в которых они  базируются.

Итак, если обобщить существующие точки зрения по данному вопросу, то конкурентоспособностью обладают те хозяйствующие субъекты, которые эффективно функционируют и предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги.

Центральное место, занимаемое конкурентоспособностью в товарной и в целом в рыночной политике, определяет ее место в  стратегии маркетинга и практической маркетинговой деятельности. И поскольку  маркетинг ставит в центр внимания потребителя, вся работа направлена на подчинение производства интересам  потребителя.

Высокое качество и конкурентоспособность  продукции обеспечиваются всей системой маркетинга – от конструирования, опытного и серийного производства до сбыта  и сервиса эксплуатируемых изделий, включая в числе других средства и методы управления и контроля качества, способы транспортирования и  хранения, установку (монтаж) и послепродажное обслуживание [22].

 Таким образом, для обеспечения  конкурентоспособности используется  все многообразие стратегических  и тактических приемов службы  маркетинга. Обеспечение конкурентоспособности  – это, прежде всего философия  работы в условиях рынка

Обеспечение конкурентоспособности  предприятия носит комплексный  характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче  фирмы на рынке. Конечная цель всякого  «маркетингового марафона» –  победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится, – зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью маркетинга.

Развлекательный комплекс  ООО «СитиБоулинг»  представляет собой тип предприятия общественного питания, которое совмещает формат развлекательного и игрового направления, включая в себя также боулинг, кинотеатры, детские игровые  автоматы и т.д.

Компания ООО «СитиБоулинг» образовалась  в 2006 году, а развлекательный комплекс «Эпицентр» открыт для посещения в конце июля  2007 года. На настоящий момент организационная структура ООО «СитиБоулинг» относится к линейно-функциональному типу.

Линейное подразделение  – это административно-управленческий персонал, включающий бухгалтерию, отдел  кадров, службу закупок и товаропродвижения, отдел маркетинга и рекламы.

Функциональное подразделение  – это независящие друг от друга  направления: ресторан, боулинг и  киноплекс, работа каждого из которых управляется управляющим.

Наиболее крупную долю прибыли приносит направление Общепит (52 %), наименьшую доли прибыли приносит Боулинг (20 %). При этом благодаря тому, что себестоимость боулинга составляет 100%, а коммерческие и административные расходы в разы меньше, чем по другим направлениям, рентабельность чистой прибыли по Боулингу составляет 32,2 %. Боулинг является т.о. «локомотивом» компании «СитиБоулинг». При этом средняя загрузка боулинга составляет 63% в день, а расходы по нему в ближайший год не изменятся (боулинг находится на гарантийном техническом обслуживании у компании-поставщика), можно прогнозировать максимальное увеличение чистой прибыли по боулингу не более  чем на 30%.

Общепит, давая самые большие  выручку и валовую прибыль (себестоимость  блюд и напитков составляет не более  ¼ от стоимости по прейскуранту), по уровню рентабельности на втором месте  9,3 %. Это связанно с высокими коммерческими и административными и финансовыми расходами.

Западающее звено – киноплекс. Работа с кинопрокатчиками, предоставляющими фильмокопии, ведется на условиях – 50/50. Это значит, что половину выручки за кинопрокат «СитиБоулинг» перечисляет за копии. Высокие коммерческие и административные расходы объясняются хрупкостью и высокой изнашиваемостью кинооборудование. Кроме того, формирование постоянной  аудитории кинотеатра требует дополнительного времени.  Таким образом, рентабельность чистой прибыли по киноплексу выражается отрицательными величинами.

Основными конкурентами развлекательного комплекса являются РК «Вавилон», РК «Дарфи-клуб», РК «Олимпик», РК «Игромакс».

В ходе проведения экспертного  опроса по оценки конкурентоспособности  было выявлено, что самой высокой  конкурентоспособностью обладает РК «СитиБоулинг» это объясняется хорошим месторасположением в центре города, конкурентными ценами, большим ассортиментом, а также расположение в ТРК «Эпицентр», который имеет высокую проходимость людей.

Ближайшим конкурентом  является РК «Игромакс», который также располагается в ТЦ «Европа» и обладает подобными преимуществами.

На одном уровне находятся  РК «Вавилон» и РК «Олимпик», т.к. они давно находятся на рынке и имеют постоянных клиентов, но минус их заключается в износе оборудования и неудобном месторасположении.

Исходя  из матрицы БКГ можно сделать вывод, что РК «СитиБоулинг» имеет практически идеальный сбалансированный товарный портфель. Необходимы дополнительные инвестиции в ресторан. А также необходимо инвестировать или дополнительно стимулировать продажи  киноплекса, иначе при уменьшении доли рынка он перейдёт в зону «собак».

На основе информации, полученной в результате проведения SWOT–анализа, предприятию рекомендуется сделать  основной упор на высокое качество обслуживания клиентов, предоставление широкого ассортимента услуг. Наличие  высокого оборота, нового оборудования и хорошего месторасположения позволяет  предприятию усилить свою конкурентную позицию на рынке. Главным недостатком  компании является недостаточный управленческий и рыночный опыт, а также недостаток квалифицированных специалистов.

 

Список используемых источников

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Цент экономики и маркетинга, 2000. – 239 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И. Евенко / Пер. с 
   англ. — М.: Экономика, 1998. — 513 с.
3. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 320 с.
4. Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. — Краснодар, 2003. – 346 с.
5. Гельвановский М., Жуковская В., Трофимова И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. - 2005. - № 3. - с. 67-77.
6. Зиннуров У.Г., Ильясова Л.Р. Проблемы оценки конкурентоспособности товаропроизводителей// Экономика и управление. -2002. - № 4. - с. 47-52.
7. Зулькарпаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий //   Маркетинг в России и за рубежом. 2001. - № 4.
8. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях// Вопросы экономики. - 2004. - № 9. – с.. 46-65.
9. Кононенко Н. В. Выбор конкретных методов маркетинговых исследований: соотношение качественных и количественных подходов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - № 2. – с. 75-81.
10. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000. - 320 с.
11. Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
12. Селезнев А. З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист. 1996. - № 2.
13. Семенова Е. И. Конкурентоспособность как фактор маркетинговой среды: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. – М., 2001. - 230 с.
14. Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. Л.Ф. Никулина.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 415 с.