Конкурентоспособность предприятия ООО «СитиБоулинг»

Рис. 3. Иерархия целей организации 

 

Построение «дерева целей» РК «СитиБоулинг».

Миссия:

Удовлетворение потребности населения в качественных развлекательных услугах с высокой скоростью обслуживания.

1. Увеличение доли рынка  на 3-5 % ежегодно.

  1.1 Маркетинговые исследования.   

    1.1.1 Сегментация рынка.

   1.1.2 Анализ конкурентов.

    1.1.3 Изучение спроса.

  1.2.Разработка концепции  рекламы.

    1.2.1 Участие в акциях.

    1.2.2 Создание эксклюзивной эмблемы и слогана.

    1.2.3 Массовые рекламные акции.

  1.3 Привлечение новых  клиентов.

    1.3.1 Контроль за качеством продукции.

               1.3.2 Повышение качества обслуживания в виде снижения жалоб на обслуживающий персонал.

2. Максимизация прибыли.

   2.1. Ввод нового оборудования и технологий.

      2.1.1 Проведение собственных исследований.

      2.1.2 Отслеживание перспективных разработок НТП.

   2.2 Снижение себестоимости на 5 % ежеквартально.

      2.2.1 Повышение производительности труда на 15 % ежеквартально.

     2.2.2 Снижение издержек производства на 20 % ежегодно.

  2.3 Сохранение постоянных клиентов.

      2.3.1 Разработка программы лояльности.

   2.4 Усовершенствование процесса управления.

       2.4.1Обеспечение постоянного потока информации.

3.Формирование положительного  имиджа развлекательного комплекса.

   3.1 Благотворительные акции, спонсорство.

       3.1.1 Публичное отчисление средств на благотворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи).

           

3.2. Матрица БКГ

 

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением  одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами  Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). 
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 4):

 

Рис. 4. Матрица БКГ

 

В основе матрицы БКГ  лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе  гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Рис. 5. Матрица БКГ РК «СитиБоулинг»

 

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может  привести к финансовым затруднениям.

Как видно из рисунка  РК «СитиБоулинг» имеет 3 товара «коровы»:

1. Боулинг с самой  большой долей рынка, т.к. всего  5 развлекательных комплексов нашего  города имеют в наличие боулинг.  Это самый большой и самый новый боулинг от компании «BRUNSWICK» уже в первые 2 месяца работы привлек к себе до 95% боулинг-аудитории города, обеспечив среднюю загрузку дорожек не менее 67% в день.

2. Игровые автоматы имеют большую долю рынка т.к. представлены широким ассортиментом автоматов для детей и взрослых, что обеспечивает привлечение различной целевой аудитории.

3. Киноплекс имеет небольшую долю рынка и низкий уровень темпов роста рынка. Это объясняется наличием сильного конкурента в лице «Каро фильм» и высокой капиталоёмкостью отрасли. Тем не менее наличие других развлекательных услуг обеспечивают постоянный приток зрителей.

Товары «звёзды»:

1. Бильярд имеет небольшую долю рынка и высокий темп роста рынка из-за наличия многочисленных конкурентов («Бизон», «Дарфи», «Метро», «Олимпик», «Манхеттен», «011», «9 ярдов» и пр.) и привлекательностью отрасли.
2. Спорт-бар имеет высокую долю рынка и высокий темп роста рынка. В Калининграде как о спорт-баре заявляют о себе только два заведения - «Угловой» и «Националь»,  расположенные в шаговой доступности от ТРК «Эпицентр». Кроме этого в некоторых кафе осуществляется трансляция спортивных каналов. Таким образом, можно сделать вывод, что этот клубный сегмент на Калининградском рынке представлен недостаточно.
3. Товар «проблема»:
1. Ресторан имеет низкую долю рынка и высокие темпы роста рынка. Т.к. рынок ресторанного бизнеса в нашем городе насыщенный. Поэтому в этот товар необходимо привлечь дополнительные инвестиции и расширить долю рынка путём различных методов стимулирования сбыта. Прекращать финансирование нельзя т.к. ресторан в развлекательном комплексе является неотъемлемой частью. Его отсутствие сильно уменьшит конкурентные позиции.

Т.о. можно сделать вывод, что РК «СитиБоулинг» имеет практически идеальный сбалансированный товарный портфель. Необходимы дополнительные инвестиции в ресторан. А также необходимо инвестировать или дополнительно стимулировать продажи  киноплекса, иначе при уменьшении доли рынка он перейдёт в зону «собак».

 

3.3. Оценка конкурентоспособности экспертным методом

 

Экспертный опрос –  это метод сбора первичной  информации, в основе которого количественные или порядковые оценки процессов  или явлений, которые не поддаются  непосредственному измерению.

Для того чтобы эксперты смогли оценить конкурентоспособность  нескольких фирм, нужно выделить характеристики, которые будут оцениваться. Затем  определить значимость каждой характеристики.

Возьмём 10 характеристик  развлекательного комплекса, которые  влияют на выбор потребителя:

1. Уровень технической оснащенности оборудования.
2. Месторасположение.
3. Ассортимент услуг.
4. Цены на услуги.
5. Уровень обслуживания персонала.
6. Гибкость ценовой политики (скидки).
7. Опыт работы на рынке.
8. Интенсивность рекламных кампаний.
9. Известность.
10. Наличие парковки.

Эти характеристики являются открытыми для всех, поэтому эксперты смогут легко дать им оценку. Т.к. характеристик 10 целесообразно сформировать группу пропорциональную их числу, т.е. 5 экспертов. В состав, которой входят люди, имеющие  опыт работы в данной отрасли не менее 5 лет.

Далее необходимо определить значимость каждой характеристики, для  этого воспользуемся методом  парного сравнения, который заключается  в парном сравнении объектов по какому либо критерию.

В итоге получаем 5 таблиц от каждого эксперта.

 

1 эксперт                                                          2 эксперт

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Х	0	0	0	0	0	1	0	0	1		1	Х	1	0	0	1	0	0	0	0	1
2	1	Х	0	0	1	0	1	1	0	1		2	0	Х	0	0	1	0	1	1	0	1
3	1	1	Х	0	1	1	1	1	1	1		3	1	1	Х	0	1	0	1	1	1	1
4	1	1	1	Х	1	1	1	1	1	1		4	1	1	1	Х	1	0	1	1	1	1
5	1	0	0	0	Х	0	0	0	0	1		5	0	0	0	0	Х	0	1	0	1	1
6	1	1	0	0	1	Х	1	1	1	1		6	1	1	1	1	1	Х	1	1	0	1
7	0	0	0	0	1	0	Х	0	0	1		7	1	0	0	0	0	0	Х	0	0	0
8	1	0	0	0	1	0	1	Х	0	1		8	1	0	0	0	1	0	1	Х	0	1
9	1	1	0	0	1	0	1	1	Х	1		9	1	1	0	0	0	1	1	1	Х	1
10	0	0	0	0	0	0	0	0	0	Х		10	0	0	0	0	0	0	1	0	0	Х

 

3 эксперт                                                         4 эксперт

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Х	0	0	0	1	0	0	0	0	0		1	Х	0	0	0	1	0	1	0	0	0
2	1	Х	0	0	1	0	1	0	0	1		2	1	Х	0	0	1	0	1	1	0	1
3	1	1	Х	0	1	1	1	0	0	1		3	1	1	Х	0	1	1	1	1	1	1
4	1	1	1	Х	1	1	1	1	1	1		4	1	1	1	Х	1	1	1	1	1	1
5	0	0	0	0	Х	0	1	1	0	0		5	0	0	0	0	Х	0	0	0	0	1
6	1	1	0	0	1	Х	1	1	0	1		6	1	1	0	0	1	Х	1	1	0	1
7	1	0	0	0	0	0	Х	0	0	1		7	0	0	0	0	1	0	Х	0	0	1
8	1	1	1	0	0	0	1	Х	0	1		8	1	0	0	0	1	0	1	Х	0	1
9	1	1	1	0	1	1	1	1	Х	1		9	1	1	0	0	1	1	1	1	Х	1
10	1	0	0	0	1	0	0	0	0	Х		10	1	0	0	0	0	0	0	0	0	Х