Маркетинг качеством продукции в управлении

Улучшение дел в компании на базе TQM стоит начинать с изучения образа фирмы в глазах его клиентов, с <измерения> их удовлетворенности  работай фирмы. Сам процесс измерения достаточно труден и ответственен для одного и даже нескольких человек, и поэтому в нем должно принимать участие по возможности большее количество сотрудников. Второй шаг - оценка удовлетворенности самих сотрудников компании. Это означает, что нужно определить как они представляют себе политику фирмы, собственную ответственность, результаты своей и общей работы. Не менее важное измерение - финансовые результаты, в том числе стоимость соответствия уровню качества (цена качества). Когда подготовительная часть закончена, она становится базой для определения приоритетов совершенствования качества. Далее формируются проектные группы, так называемые команды усовершенствования (improvement teams), которые и разрабатывают конкретные программы, планы действий. Они комплектуются сотрудниками разных отделов и имеют точно заданную цель, реальный бюджет и полномочия, а также инструкции по отчету высшему руководству и владельцам компании [19, c. 319].

Где работают люди, там совершаются  ошибки. Это неизбежно. Максимальное число ошибок, которое еще не снижает  качества ниже допустимого уровня, фиксируется в технологической  документации и является объектом контроля. Основной принцип контроля состоит  в следующем: если ошибок избежать невозможно, то следует стремиться оперативно их обнаружить и сообщить тому, кто  их совершил; не допускать после  обнаружения ошибки доведения производства данного продукта до финальной стадии с тем, чтобы избежать излишних затрат. По сравнению с традиционной системой контроля качества, в TQM акцент переносится  с контроля результата на контроль процесса. Для усиления контроля качества не обязательно увеличивать число  проверок или расширять штат проверяющих. Система управления качеством приводит к тому, что каждый может проверить  и оценить работу любого. Качество должно быть заложено в продукт, причем с первых этапов его концептуальной разработки. Лишь 15- 20 % проблем с качеством продукции возникают по вине непосредственных исполнителей, а 80- 85 % - по вине управленческих систем, ответственность за функционирование которых несет топ- менеджмент. Решение этих проблем требует целенаправленной корректировки, а не <пожарных мер>. Качество продукции формируется в процессе всей деятельности предприятия и может быть обеспечено лишь в том случае, если весь персонал принимает участие с нужной мерой ответственности [5, c.178].

Итак, TQM охватывает четыре сферы: уровень  качества продукции, удовлетворенность  персонала, удовлетворенность клиентов и финансовые результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ ООО “АВЕКС ”

2.1.  Анализ основных показателей деятельности предприятия за период 2010-2011 годы

Общество с ограниченной ответственностью “Авекс” является производственно-коммерческой фирмой, которая была основана в 2002 году.

Общество  несет ответственность по своим  обязательствам только в пределах своего имущества.

Основной  целью предприятия является получение  прибыли.

Основными видами деятельности ООО “Авекс ” являются:

• Оптовая  торговля парфюмерией и косметическими товарами;
• Оптовая  торговля химическими веществами и химическими товарами;
• Розничная торговля косметическими товарами и парфюмерией, туалетными принадлежностями;
• Другие виды розничной торговли в специализированных магазинах.

Проанализируем  деятельность предприятия за 2010-2011 годы.

Анализ ликвидности  баланса

Ликвидность –это способность предприятия погасить свою краткосрочную задолженность. Общая формула данного показателя имеет следующий вид:

В зависимости  от  того, какие платежные средства относят к данной сумме обязательств, получают коэффициенты, отражающие различные  степени ликвидности.

Данный  показатель позволяет определить, какой  процент своих обязательств на отчетную дату предприятие способно погасить только при помощи наличных денежных средств. Величина данного коэффициента должна быть больше 0,2.

Этот  показатель указывает, достаточно ли у  предприятия средств, необходимых  для погашения своих краткосрочных  обязательств Величина данного коэффициента должна находиться в пределах между 1 и 2.

Таблица 2.1. Расчет коэффициентов ликвидности [28]

№	Показатели	Ед. измер.	2010	2011
1.	Денежные средства	лей	11212	25436
2.	Краткосрочная дебиторская задолженность	лей	45375	36749
3.	Товарно-материальные запасы	лей	6562б	84564
4.	Краткосрочные обязательства	лей	240352	346576
5.	Коэффициент абсолютной ликвидности (стр1:стр4)		0,046	0,073
6.	Коэффициент текущей ликвидности (стр1+стр2+стор3+):стр4		0,51	0,42

 

Данные  таблицы свидетельствуют, что коэффициенты абсолютной ликвидности и текущей  ликвидности находятся ниже нормы  из-за большой величины суммы краткосрочных  обязательств, что негативно характеризует  деятельность нашего предприятия, то есть у предприятия недостаточно средств  для погашения своих обязательств (по данным коэффициента текущей ликвидности  за 2011 год предприятие может погасить всего лишь 42% своих обязательств). Отрицательным моментом является снижение в динамике значения коэффициента текущей  ликвидности: с 0,51 в 2010 до 0,42 в 2011 году.

 

Анализ эффективности  использования активов

Сравнение темпов изменения объемов хозяйственной  деятельности с валютой баланса  позволяет сделать вывод об улучшении  или ухудшении использования  средств предприятия. Данное соотношение  дает представление о том, сколько  продукции реализует предприятие  исходя из наличия у него определенного  количества активов. Иначе говоря, этот коэффициент показывает, насколько  приобретение активов способствует увеличению объема продаж продукции  предприятия на рынке, а значит и  получению дохода. Если продолжительность периода в днях (360 за год) разделить на число оборотов, получим среднюю продолжительность одного оборота или так называемый коэффициент оборачиваемости.

Оборачиваемость ТМЗ служит показателем эффективности  деятельности предприятия по таким  направлениям, как осуществление  закупок, производство и сбыт. Чем  выше оборачиваемость ТМЗ, тем эффективнее  предприятие осуществляет свои связи  с поставщиками, составляет график закупок и контролирует состояние  запасов. Низкий уровень данного  показателя может свидетельствовать  о наличии у компании плохо  реализуемых запасов, которые вероятно подлежат списанию.

Таблица 2.2. Расчет коэффициентов эффективности использования активов [28]

№	Показатели	2010	2011
1.	Чистые продажи, тыс. лей	326,9	617,9
2.	Средняя величина активов, тыс. лей	122,213	146,749
3.	Средняя величина ТМЗ, леи	6562б	84564
4.	Себестоимость продаж, тыс. лей	299,3	574,0
5.	Число оборотов активов (стр1:стр2)	2,67	4,21
6.	Оборачиваемость активов, дни (360:стр5)	134,8	85,5
7.	Число оборотов ТМЗ (стр4:стр3)	4,57	6,79
8.	Оборачиваемость ТМЗ, дни (360:стр7)	78,8	53,02

 

Данные  таблицы свидетельствуют, что предприятие  в целом успешно ведет свою торговую деятельность: число оборотов активов возросло с 2,67 в 2010 году до 4,21 в 2011 году. Товаро-материальные запасы также имеют высокую скорость оборачиваемости и кроме этого  скорость увеличивается в динамике: с 4,57 в 2010 году до 6,79 в 2011 году.

Анализ рентабельности

Функционирование  предприятия зависит от его способности  приносить достаточный уровень  дохода. Оценка прибыльности предприятия  производится с помощью показателей  рентабельности. Чтобы определить рентабельность, необходимо сопоставить результат  со средствами его достижения. Исчисление нескольких показателей прибыли (валовая  прибыль, прибыль от операционной деятельности, прибыль от неоперационной деятельности, прибыль до налогообложения, чистая прибыль) в отчете о финансовых результатах обуславливает возможность расчета целого рядя показателей рентабельности. Данный показатель характеризует валовую прибыль, полученную на один лей чистых продаж. Например, если величина данного коэффициента равна 12%, это означает, что на один лей продаж предприятие получает 12 бань прибыли. Значение нормы валовой прибыли должно оставаться стабильным или расти в динамике. Уменьшение данного коэффициента свидетельствует о росте себестоимости продаж.

Таблица 2.3. Расчет коэффициентов рентабельности [28]

№	Показатели	2010	2011
1.	Чистые продажи, тыс. лей	326,9	617,9
2.	Валовая прибыль, тыс. лей	27,6	43,9
3.	Прибыль от операционной деятельности, леи	2345	1379
4.	Прибыль до налогообложения, тыс. лей	29,945	45,279
5.	Чистая прибыль, тыс. лей	25,453	38,487
6.	Средняя величина активов, тыс. лей	122,213	146,749
7.	Норма валовой прибыли, % (стр2:стр1)	8,44	7,10
8.	Норма прибыли от операционной деятельности (стр3:стр1)	0,72	0,22
9.	Норма экономической рентабельности, % (стр4:стр6)	24,50	30,85

 

Данные  таблицы свидетельствуют о том, что несмотря на рост чистых продаж и валовой прибыли, норма валовой  прибыли имеет тенденцию к  снижению: с 8,44% в 2010 году до 7,10% в 2011 году, т.е. себестоимость продаж нашего предприятия  растет быстрее величины чистых продаж (на величину себестоимости продаж сильно повлиял рост арендной платы), также снижается норма прибыли  от операционной деятельности: с 0,72% в 2010 году до 0,22% в 2011 году. Позитивным моментом является рост нормы экономической  рентабельности: с 24,5% до 30,85%, т.е. предприятие  весьма эффективно использует свои средства.

Предприятие имеет арендованные складские и  офисные площади, свой автотранспорт, штат сотрудников в 70 человек, развитую сеть региональных, оптовых и розничных клиентов. Предприятие находится в партнерских отношениях практически со всеми производителями, работающими на этом рынке. Практически со всеми производителями заключены дилерские договора, согласно которых предприятие покупает продукцию и производит дальнейшее её продвижение. Как и в большинстве подобных организаций, основу составляют три взаимосвязанных модуля: это отдел продаж, отдел закупок и складской комплекс.

Экономическая стратегия предприятия базируется  на пяти основных принципах:

1. ориентация ассортимента продукции и услуг на потребителя и его запросы.
2. развитие и усовершенствование существующей политики,  и освоение новых направлений деятельности.
3. Обязательность и добросовестность по отношению к каждому клиенту и партнеру.
4. Клиент самая важная персона в нашем предприятии, вне зависимости от того присутствует он лично, пишет ли или звонит по телефону.
5. Клиент не зависит от нас, это мы зависим от него.

      Управленческие отношения базируются  на сочетании единоначалия, коллегиальности,  активности членов трудового  коллектива,  на экономических,  моральных и материальных стимулах.

      Отношения координации характеризуются  горизонтальными связями между  отдельными работниками и организациями,  вступающими вот взаимодействие  для обеспечения определенного  уровня качества и ассортимента  поставляемой продукции или его  улучшения. 

Согласно  основному правилу маркетинга, которое  с недавнего времени стало  действовать и в Молдове: необходимо не продавать то, что производится, а производить то, что будет  продаваться, все движение на предприятии  происходит от двух отделов: закупок  и продаж. Но немного ранее, отдел закупок продает данные производителю, о том, сколько какой продукции он планирует закупить. Соответственно отдел закупок планирует поставки от производителя, опираясь на данные, которые планирует отдел продаж и исходя из статистики за прошлые периоды. Периоды эти могут быть как краткосрочные (неделя), так и долгосрочные (месяц или два месяца). Отдел закупок также опирается в своей работе на ряд факторов, таких как сезонность, наличие или отсутствие праздников, климатические или погодные условия. Также необходимо отметить, что ресурсы всегда являются ограниченными, в данном случае говорится о складском комплексе. Конечно, можно арендовать площади, позволяющие разместить практически весь ассортимент продукции, которая производится и продается, но тогда существенно возрастет сумма, которая выплачивается арендодателю, а значит, возрастет расходная часть бюджета предприятия. Поэтому отдел закупок делает заказы у производителей, исходя из потребностей предприятия на неделю, минимум десять дней. Также необходимо отметить, что заказы предприятия могут быть несколько больше чем потребность на семь дней, сюда относится увеличение запасов перед всевозможными национальными праздниками (Новый год, 8-е марта), дополнительные объемы продукции, которые клиент заказывает дополнительно по предоплате или под заказ. Но в любом случае складские площади ограничены и необходимо рациональное их использование.