Маркетинговые стратегии

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении  до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма  готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих  действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов  могут оказаться значительно  ниже понесенных затрат) или, переориентировать  их на менее защищенные цели. Известить  конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

• публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;
• публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
• заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;
• публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
• созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;
• проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять  атакующим действиям конкурентов  состоит в попытке снизить  прибыль, которая привлекает их и  подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или  отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести  наступательные действия, даже если входные  барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной  интеграции. Сущность этой стратегии  заключается в том, что фирмы  могут расширить свою деятельность  по направлению к поставщикам  (назад) или по направлению  к потребителю (вперед). Фирма,  строящая новое предприятие для  производства входных компонентов,  которые ранее закупались у  поставщиков, несомненно, остается  в той же отрасли, что и  раньше. Аналогично, если производитель  выбирает интеграцию «вперед», открывая  сеть своих розничных магазинов,  чтобы продавать продукцию непосредственно  конечному потребителю, он остается  в бизнесе по производству  этой продукции, даже при условии  расширения его сферы деятельности  в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные  действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже  работающие в этой сфере, чтобы они  были ближе к компании.

• В зависимости от стадии жизненного цикла продукции политика цен,

 в рамках политики  маркетинга, так же меняется. Согласно  И. Ансоффу, на стадии внедрения  нового вида продукции различают  четыре стратегии в ценовой  политике.

1. Стратегия интенсивного (активного) маркетинга, которая отличается тем, что устанавливается высокая цена и расходуется много средств на стимулирование сбыта. Высокой ценой обеспечивается высокая прибыль, а большие затраты на стимулирование сбыта позволяют быстро продвинуть продукцию на рынок. Это стратегия, по мнению Ф. Котлера выгодна, когда:

- Потребители в своей  массе не осведомлены о продукции; 

- те, кто уже знает о  ней, не постоит за ценой; 

- необходимо противодействовать  конкуренции. 

2. Стратегия выборочного проникновения – это высокая цена, при незначительном стимулировании сбыта. Используется, когда:

- ёмкость рынка невелика;

- продукция известна большинству  Потребителей;

- Потребители готовы платить  высокую цену;

- конкуренция незначительна. 

3. Стратегия широкого проникновения означает, что цена устанавливается низкой, а затраты на маркетинг – высокими. Считается наиболее успешной для быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной его доли. Применяется если:

- велика ёмкость рынка; 

- Потребители плохо осведомлены  о продукции: 

- сильна конкуренция; 

- увеличение масштаба  производства уменьшает издержки  на единицу продукции. 

4. Стратегия пассивного маркетинга опирается на низкую цену и незначительные расходы на стимулирование сбыта. Она оправдана, когда уровень спроса определяется в основном ценой.

На следующей стадии жизненного цикла продукции – стадии роста  конкуренция обычно усиливается  и потому новая продукция начинает постепенно вытеснять продукцию  конкурентов, форсируют маркетинговую  деятельность конкуренты. В этой ситуации необходимо:

- улучшать продукцию,  модернизируя и закрепляя её  отрыв от конкурентов; 

- выходить с ней на  новые сегменты рынка; 

- усилить рекламу, в  том числе с акцентом на  престижность и с целью формирования  у Потребителей - новаторов стремления  к вторичной покупке. 

На стадии зрелости продажа  стабилизируется по своему усмотрению, и главную роль начинают играть Потребители-консерваторы.

На стадии насыщения –  продажа полностью стабилизируется  и поддерживается вторичными закупками.

Чтобы предотвратить стадию спада, принимаются меры по “взбадриванию” продажи, в том числе значительное снижение цены, чтобы сделать продукцию  доступной для тех категорий  Потребителей, которые не приобретали  её из-за высокой цены.

 

1.2. Стратегическое  и тактическое планирование на  предприятии

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического  плана. Стратегическое планирование, в  свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое  планирование состоит из трех стадий:

• стратегического плана;
• управления маркетингом;
• реализации плана.

Многие компании ведут  свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;
• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает  руководство постоянно думать о  будущем. Оно заставляет компанию четче  определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности  работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды  и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к  непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и  стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

• маркетинговые исследования;
• продуктовая политика;
• ценовая политика;
• политика товарораспределения;
• коммуникационная политика.

Чётких границ различающих  тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать – стратегия  отвечает на вопрос «что делать?», а  тактика – «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Важным в системе стратегического  планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных  видов планирования в компании. Процесс  планирования начинается с полного  анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются  официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь  в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как  «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

• каким бизнесом мы занимаемся?
• кто наши потребители?
• какова цель нашей работы?
• каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать  в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более  конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде  организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь между  этими четырьмя этапами показана на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Этапы процесса планирования

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных  возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие  этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического  планирования компания решает, какие  действия ей предпринять по отношению  к каждой бизнес-единице. Маркетинговое  планирование включает определение  маркетинговых стратегий, которые  помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в  результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы  сотрудники организации, работающие с  другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для  достижения поставленных целей.

Существуют две системы  планирования: жесткая, формализованная система планирования, и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.