Маркетинговый анализ компании NIKE

Сильные стороны. Компания «Nike» является одним из лидеров по производству спортивной продукции. Так как она уже на стадии своего возникновения, а это было более 40 лет назад, столкнулась с конкуренцией в данном сегменте рынка и смогла при этом стать одним из лидеров в нём, то это только подтверждает её искусство  конкурентной борьбы.

Слабые стороны. Данная продукция не всегда есть в наличии из-за недостаточно сильной системы дистрибьюции.

Возможности. Появление новых технологий в производстве сокращает затраты и    время на их изготовление. Так же, когда появляется модель нового поколения, отвечающая по своим техническим характеристикам последним требованиям спортсменов, то на неё сразу вырастает спрос, что даёт расширить производственную линию.

Угрозы. Увеличение числа конкурентов на рынке может лишить компанию части потребителей. Рост требований со стороны госучреждений (увеличение квот на импорт, а так же более жесткий контроль над предпринимательской деятельностью, например, увеличение налогов на прибыль). Плюс ко всему этому компания может понести большие убытки из-за огромного количества подделок, которые многие потребители покупают из-за более низкой цены в ущерб качеству.

2.4 Стратегические планы компании  Nike

Стратегия – одна из ключевых составляющих стратегического  управления. Если цели организации  определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия  дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация  сумеет достичь своих целей в  условиях изменяющегося и конкурентного  положения.

Стратегическое  планирование – это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения; набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, т.е. детальных, всесторонних комплексных планов, предназначенных  для обеспечения осуществления  миссии организации и достижения ее долговременных целей . Задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Существует  четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное  стратегическое предвидение.

1. Распределение  ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как капитал, квалифицированные рабочие кадры.

2. Адаптация  к внешней среде. Компаниям  необходимо адаптироваться к  внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие  варианты и обеспечить эффективное  приспособление стратегии к окружающим  условиям. Стратегическое планирование  компании NIKE имеет дело с созданием  новых благоприятных возможностей  посредством разработки более  совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством  и обществом в целом.

3. Внутренняя  координация. Эта функция включает  координацию стратегической деятельности  для отображения сильных и  слабых сторон фирмы с целью  достижения эффективной интеграции  внутренних операций.

4.Организационное  стратегическое предвидение. Это  деятельность предусматривает осуществление  систематического развития мышления  менеджеров путем формирования  организации, которая может учиться  на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте  дает возможность организации  правильно скорректировать свое  стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Стратегический  план должен  обосновываться  обширными  исследованиями  и фактическими данными. Поэтому  необходимо  постоянно  заниматься  сбором  и анализом огромного количества информации об отраслях  народного  хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того,  стратегический  план  придает  фирме определенность,   индивидуальность,   которые   позволяют   ей   привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические  планы должны быть разработаны таким  образом,  чтобы  они оставались не  только  целостными  в  течении  длительного времени,  но  и сохраняли гибкость. Общий стратегический  план  следует  рассматривать  как программу,  направляющую  деятельность  фирмы  в  течение  продолжительного периода времени, с учетом постоянных  корректировок  в  связи  с  постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной  позиции фирмы в данной стратегической  зоне хозяйствования;

- перспектив  развития самой стратегической  зоны хозяйствования;

- в некоторых  случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели  стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы  достичь с их стороны понимания  того, к чему стремится организация,  и вовлечь в процесс реализации  стратегии; 

- руководство  своевременно обеспечивает поступление  всех необходимых для реализации  стратегии ресурсов, формирует план  осуществления стратегии в виде  целевых установок; 

- в процессе  реализации стратегии каждый  уровень руководства решает свои  задачи и осуществляет закрепленные  за ним функции.

Если  стратегия соответствует целям  фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения; 

- соответствие  выбранной стратегии потенциалу  и возможностям фирмы; 

- приемлемость  риска, заложенного в стратегии.

Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов. Существуют следующие принципы стратегического контроля:

- Из-за  неопределенности и неточности  расчетов стратегический проект  может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

- В каждой  контрольной точке необходимо  сделать оценку окупаемости расходов  в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Существует  три модели формирования  стратегии:

Первая  модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый  мыслительный  процесс, находящий свое материальное  воплощение  в системе планов.  Чаще  всего с помощью такой модели  разрабатываются варианты  стратегий,  нацеленные  на достижение  определенного положения организации в окружающей  ее  среде, например,  слияний,  поглощений,  диверсификации  и т.п.  Такие   стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

Вторая   модель    формирования    стратегии    характеризуется    как предпринимательская.  В  соответствии  с  ней  этот  процесс  осуществляется полусознательно  в  голове  лидера,  обычно   предпринимателя,   на   основе глубокого понимания  логики данного вида бизнеса и  хорошего знания  ситуации. Это дает ему возможность сформировать  свое  видение  проблемы  и  путей  ее решения и продвижения  к будущему. При этом личный  и  неформальный  характер видения  будущего придает ему гибкость и  плодотворность;

Третья  модель формирования стратегии - модель обучения на  опыте.  Она исходит  из развивающегося  и  одновременно  повторяющегося  характера  этого  процесса, возможности и необходимости  его  корректировки  под  воздействием внешних  импульсов,  возникающих  в  ходе  реализации   стратегии,   которая буквально   вылепливается   своими   созидателями,   готовыми   пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из  динамизма  организации  в рамках многостороннего  диалога,  в  котором  участвует  максимальное  число сотрудников  различных  рангов  при  условии  минимального  вмешательства  и контроля со стороны администрации.

2.5. Рекламные кампании Nike

В 2010 году компания потратила порядка $800 миллионов  на «нетрадиционную» рекламу. По данным Advertising Age, этот рекламный бюджет на порядок выше тех, что выделяются на рекламу другими американскими брендами. (Есть предположение, что в 2011 эта сумма была еще больше.) Компания наняла десятки новых инженеров, чтобы они разработали технологию интернет-взаимодействия (Digital Sport удвоил количество сотрудников - со 100 до 200 - за последние полгода и переехал в более вместительный офис). Также бренд решил пересмотреть свое спонсорское участие в чемпионате мира по футболу и Олимпиаде (свыше $100 миллионов) и все свои усилия сосредоточил на проведении рекламных кампаний в интернете.

Результат этих усилий поражает. До сих пор  максимальная аудитория Nike во время просмотра матчей чемпионата мира по футболу насчитывала 200 миллионов человек. Теперь же, учитывая все сайты и все страницы компании в социальный сетях, это число ежедневно увеличивается.

Это тем  более впечатляет, что Nike не должна была бы преуспеть в этом. За десять лет неуклонного роста продажи бренда выросли до $21 миллиарда, превратив ее в крупнейшего производителя спортивных товаров в мире, зарабатывающего на 30% больше, чем ее ближайший конкурент Adidas. Но в игре брендов «крупнейший» редко означает «лучший». В этой игре нишевые игроки активно нарезают круги вокруг неуклюжих гигантов - особенно неповоротливых в современном цифровом мире. Такие выскочки, как Under Armour и Lululemon уже обзавелись быстро растущей аудиторией, а игроки поменьше вроде Quiksilver и Vans сделали карьеру , опираясь на новое поколение подростков. Не говоря уже о том, что слияние Adidas с Reebok в 2006 году вывело на арену нового серьезного противника.

Все это  не ускользнуло от глаз генерального директора Nike Марка Паркера. «Я опасался, что нашу компанию всегда будут воспринимать как слишком поверхностную, а не как клевую, интересную, инновационную», - говорит он. Не так давно Паркер нарисовал гигантскую галочку, пожираемую десятками пакманов. Это должно было наглядно продемонстрировать, насколько легко конкуренты могут обогнать Nike.

7 заметных кампаний Nike

Как и  почти все крупные корпорации, Nike быстро споткнулась о цифровой мир. Например, в конце 90-х она поместила рекламу баскетбольных матчей March Madness на главной странице всех своих сайтов. В результате европейцы не могли понять, что происходит. Но за годы ситуация улучшилась. В 2005-м компания запустила революционный онлайн-магазин Nike iD, где покупатели могли создать свои собственные кроссовки. Это был настоящий хит: всего за несколько лет компания заработала на продажах порядка $100 миллионов.

В 2006 Nike стала экспериментировать с социальными сетями и онлайн-сообществами, заключила партнерское соглашение с Google на создание социальной сети Joga, посвященной чемпионату мира по футболу. Затем появился Nike+. После того, как инженеры компании подметили, что все работники кампуса в Орегоне пользуются iPod, команды Nike и Apple совместно выдали простую идею: синхронизировать спортивные достижения бегунов с их iPod. Стив Джобс одобрил идею (нынешний генеральный директор Apple Тим Кук работал в Nike, а у Джобса были дружеские отношения с Паркером).

Датчик, помещенный в беговые кроссовки, передает данные о производительности спортсмена в iPod, который в свою очередь предлагает несколько вариантов подходящих тренировок. iPod сообщает спортсменам, сколько еще им предстоит пробежать, а функция PowerSong подбирает подходящий саундтрек, чтобы мотивировать спортсменов на большие достижения. Также датчик передавал личные данные бегуна на сайт Nikeplus.com, где пользователи могли хранить и анализировать свои достижения, получать советы по тренировкам и разделять свои успехи с друзьями. В то время, как цифровые кампании Nike поддерживали имидж бренда, Nike+ подарила пользователям возможность тесно общаться с производителем и друг с другом, а компания обзавелась лабораторией, изучавшей привычки и поведение клиентов. Финансовые сведения о Nike+ компания не раскрывает, однако аналитики говорят, что в прошлом году рост клиентской базы на 55% привел к увеличению продаж на 30% - до $2,8 миллиарда.