Маркетинговый контроль и его типы

 

Но чаще всего в современном маркетинге используют 3 вида контроля:

1. контроль за выполнением годовых планов и анализ возможностей сбыта;
2. контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;
3. стратегический контроль и ревизию маркетинга.

В зависимости  от системы внутрифирменного управления, размеров фирмы и ее финансового  потенциала контроль может включать один, два или все три указанных  вида. Конечно, наибольшую эффективность  дает одновременное применение именно трех видов контроля.³

 

3.1. Контроль годовых планов

Контроль  годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов.

 Поскольку  именно в годовом плане маркетинга  в указанных разрезах, как правило,  детально прорабатываются отдельные  направления и показатели маркетинговой  деятельности, то информация об  уровне их реализации представляет  большой интерес для руководства  организации.

 Маркетинговая  деятельность предполагает существенные  затраты. Оценка их разумности  и эффективности проводится также  при контроле годовых планов  маркетинга. Так же при данном виде контроля предпринимают анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

Цель контроля за выполнением годовых  планов – убедиться, действительно  ли компания вышла на запланированные в конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа.

Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Особое внимание следует уделить  приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если - уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже. Однако, делая такие выводы, необходимо учитывать следующее:

• Предположение  о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто  оказывается неверным. Так, кризис 2008 года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень.

• Предположение  о том, что работу компании нужно  сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может  быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью  ближайших конкурентов.

• Иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство  может отказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества с определенными группами потребителей и тем самым увеличить доход  компании.

• Доля рынка  может изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения  имеют маркетинговое значение.

Анализ соотношения между затратами  на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить  эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж.

Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между  затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение  аналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками  служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и  аудита расходов на рекламу и маркетинг  конкурентами.

Результаты данного анализа  должны быть оценены с точки зрения финансовой деятельности организации  в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где  организация получает деньги. Финансовый анализ проводится для выявления  факторов, которые определяют окупаемость  вложенных средств. Повышение данного  показателя обычно осуществляется в  двух направлениях:

1. Путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и/или сокращения затрат.
2. Путем повышения оборачиваемости капитала, что достигается за счет увеличения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т.д.).

Таким образом, выявляется роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия организации.

Благоприятная картина, полученная в  результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Описанные выше методы контроля носят в основном финансовый характер. Однако многие системы  оценки, применяемые компанией, являются скорее качественным, чем количественным показателем. Одна из таких систем, отражающих «здоровье» компании и позволяющих  предупредить о надвигающейся опасности  – это анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности, который основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговых процессов. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.

Оценка по покупателям предполагает анализ на основании следующих показателей: количество новых покупателей; количество неудовлетворенных покупателей; количество потерянных покупателей; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка и др.

По каждому  из этих показателей должны быть установлены  определенные нормы, и когда текущие  величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры.

Корректирующие действия, предпринимаемые  в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический  характер. Однако следует помнить, что  многие решения стратегического  характера вначале выглядят как  текущие или временные. Перед  принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку  планирования результатов планируемых  мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и  экономического моделирования.

 

3.2. Контроль прибыльности и анализ затрат

Предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу. Контроль прибыльности – это оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе – еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может являться частью годового контроля.

Анализ соотношения  «затраты на маркетинг = объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его  элементам и функциям, - задача непростая и обычно выполняется в три этапа:

1) изучение  бухгалтерской отчетности, сопоставление  поступлений от продаж и валовой  прибыли с текущими статьями  расходов;

2) пересчет  расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление  и контроль, рекламу, персональные  продажи, хранение, транспортировку и другое. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе - их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа - возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка  маркетинговых расходов по функциям  применительно к отдельным товарам,  методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта  и т.д. В числителе составляемой  таблицы указывают функциональные  статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе - отдельные  товары, рынки, конкретные группы  покупателей и др.

 

3.3. Контроль эффективности

Для оценки эффективности и анализа маркетинговых  затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется виду оборотный капитал):

 

где, - норма прибыли, - чистая прибыль, -объем продаж, - сумма вложений

Показатель  «объем продаж» приведен в формуле  для лучшего понимания источников получения прибыли.

Цель этих расчетов - определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из приведенной формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли:

1. Увеличение  объема продаж.

2. Увеличение  чистой прибыли (например, в результате  отказа от неприбыльных видов  деятельности, повышения цен или  снижения затрат).

3. Уменьшение  капиталовложений (благодаря сокращению  товарных запасов). Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить состояние дел в фирме и планировать дальнейшую деятельность.

Если компания работает в нескольких регионах страны, то полученные данные позволяют сделать вывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той или иной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Но даже если результаты анализа прибыльности окажутся неутешительными, не стоит сразу отказываться от использования, например, какого-либо канала сбыта. Возможно, причины финансовой убыточности кроются именно в недостаточном внимании со стороны фирмы и отсутствии планомерной работы в этом направлении. Прежде чем предпринимать соответствующие шаги, следует ответить на ряд вопросов:

• Переключатся ли клиенты на другие каналы сбыта, если от некоторых из них придется отказаться?

• От чего зависит  важность каналов сбыта с точки  зрения клиентов?

• Оптимальна ли стратегия маркетинга, разработанная  для каждого из каналов сбыта?

Исходя из полученных ответов, руководство отдела маркетинга может приступить к оценке вариантов дальнейших действий, например:

• если затраты  на доставку достаточно велики, можно  установить специальную (повышенную) цену для мелких заказов;

• провести курс обучения для менеджеров для  стимулирования сбыта;

• избегать некоторых затрат (например, сократить  число телефонных звонков, прекратить поиск новых клиентов и сосредоточиться  на проверенных партнерах);

• отказаться не от канала как такового (например, дилеров или торговых представителей), а только от наиболее «узких мест».

Такие сведения позволяют решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать  продажу тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой  деятельности.

Таким образом, контроль результатов направлен на установление совпадения или несоответствия основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.

Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов  комплекса маркетинга.

1. Оценка  эффективности работы торгового  персонала

Руководители  отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких  усредненных показателей:

• число  телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника;

• время  одного телефонного контакта;

• доход  из расчета на один звонок;

• затраты  из расчета на один звонок;

• затраты  на прием посетителей;

• число  новых покупателей за определенный период;

• число  утерянных покупателей за тот  же период;

• затраты  на содержание торгового персонала (в процентах от объема продаж) и тому подобное.

Например, если обнаружится, что менеджеры слишком  много времени тратят на оформление заказов, то целесообразно выполнение этой функции возложить на менее  квалифицированных операторов; если число утерянных покупателей  превысит число новых, необходимо переориентировать  сотрудников на работу с проверенными клиентами.