Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы на примере «ОАО Газпром»

Из всех вышеперечисленных  функций организационной культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить  признак воспроизводственности  существующих отношений в организации. Это «на руку» руководителю организации: создавая сильную организационную  культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо «обточенного» работника, о котором мы говорили во введении.

2.3.  Анализ факторов конкурентных преимуществ предприятия.

Оценка конкурентоспособности  предприятия – это прежде всего  анализ результатов его участия  в соперничестве с конкурентами. Такой прогноз можно получить на основе сопоставления факторов конкурентоспособности  предприятия. 
Набор факторов, которые определяют конкурентоспособность предприятия оказывается настолько значимым и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных относительно их обработки и идентификации для принятия соответствующих решений. Вместе с тем, довольно широкий круг таких факторов суживается концентрацией внимания на так называемых конкурентных преимуществах предприятия, которые обеспечивают предприятию преимущество над прямыми конкурентами . 
Факторы конкурентных преимуществ могут быть: материальными или виртуальными, внешними или внутренними, базисными или второстепенными, стратегическими или тактическими, техническими, экономическими, организационными, психологическими, естественно - климатическими, преемственными или искусственными, реализованными на одной стадии жизненного цикла или на нескольких и т.д.

Конкурентоспособность предприятий оптовой торговли как  предпринимательских структур можно  рассматривать как систему взаимосвязанных  конкурентных преимуществ, что позволяет  понимать конкурентоспособность как  эффективность управления конкурентными  преимуществами. Развитая конкуренция  во многих отраслях экономики формирует  новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует  обеспечения устойчивости предприятий, которая возможна на основе постоянного  повышения уровня качества товаров  и услуг, предлагаемых предприятиями  оптовой торговли, а также эффективного управления их деятельностью, ориентированного на достижение своих целей путем  повышения уровня конкурентоспособности.

Конкурентный  потенциал отражает ориентацию и  мобилизацию потенциала предприятия  на реализацию конкурентной стратегии  и создание устойчивых конкурентных преимуществ. В данном случае большое  значение имеет потенциал предприятия, уровень развития которого определяет его успех на рынке. В то же время  необходимо отметить неразрывную связь  указанных коммерческих и организационных  функций, которые должны реализоваться  в определённой системной последовательности, определяемой комплексом факторов и условий функционирования предприятий оптовой торговли. От эффективности реализации указанных функций оптового торгового предприятия зависит фактически конкурентоспособность предприятия в целом, позволяющая завоевать новые рыночные сегменты на рынке товаров и услуг.

Конкурентное  преимущество торгового предприятия  определяется совокупностью внутрисистемных  факторов (производственный потенциал), совокупностью системных факторов (ресурсный потенциал, включая производственный), совокупностью внешнесистемных  факторов (интеграционный потенциал, включающий производственный и ресурсный). Каждая из указанных совокупностей является значимой для формирования конкурентного  преимущества предприятия и его  конкурентоспособности.

В то же время конкурентное преимущество определяется целевыми факторами, их структурой и  пропорциями, организацией эффективного использования факторов и условий  развития предприятия, скоростью создания, совершенствования и обновления, степенью развитости и специализированности факторов. В масштабе предприятия  все параметры факторов в их системном  единстве влияющие на конкурентное преимущество определяются интегральным потенциалом.

Анализ  существующих методик оценки конкурентоспособности  предприятия позволил выделить базовые  критерии и группы показателей, характерных  для многих предприятий оптовой  торговли, которые показаны в таблице 1.

В основе роста конкурентоспособности предприятия  оптовой торговли лежит качество и конкурентоспособность товаров, а также качество реализации торговых функций, касающихся обслуживания потребителей. И то и другое зависит непосредственно  от таких элементов организационной  культуры как «ориентация на потребителя», «ориентация на персонал», изменение которых лежит в основе роста всех других элементов.

Таблица 1. Критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

На основе проведенных исследований можно  сделать вывод о том, что конкурентоспособность  предприятия оптовой торговли зависит  от конкурентоспособности товара, маркетингового управления и уровня организационной  культуры предприятия:

Кпр = f (Кт, Км.у., Уо.к), (1)

где: Кпр  – конкурентоспособность предприятия;

Кт – конкурентоспособность товара;

Км.у. – конкурентоспособность маркетингового управления;

Уо.к. – уровень организационной культуры.

При этом значительное влияние на конкурентоспособность  предприятия, работающего в рыночных условиях, начинает оказывать уровень  организационной культуры.

Организационная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой – дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Культура  фирмы – не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Если  рассматривать вопрос: «Почему процветающее предприятие является таковым с точки зрения культуры предпринимательства?», то здесь можно прийти к выводу о том, что кроме стратегии четких организационных структур, высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, четко выработанным имиджем и корпоративным духом. Все это вместе способствует достижению ведущих позиций на мировом рынке и сохранению конкурентных преимуществ.

Наши  фирмы и предприятия, еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления  о ценностях пришли в движение. Не ясно, осознают ли наши предприниматели  и то, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие  западные и российские предприниматели  пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические  перегородки, где каждый кровно заинтересован  в общем успехе, ибо от этого  зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается  та фирма, коллектив которой имеет  хорошо развитую организационную культуру.

Ценности (или ценностные ориентации), которых  может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной  культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует  считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной  культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Руководители, заинтересованные в повышении конкурентоспособности  своего предприятия, завоевании конкурентных преимуществ за счет повышения уровня культуры предприятия, должны правильно  организовать работу по формированию сильной культуры торгового предприятия.

При организационной  подготовке назначаются ответственные  лица, формируются рабочие группы по решению проблем организационной  культуры в каждом подразделении, включая  систему управления. В процессе реализации мероприятий по повышению уровня организационной культуры проводится обучение, тренаж, оценка стиля руководства  и его соответствия принципам  сильной культуры, осуществляется разработка эффективных ролевых моделей  сотрудников и менеджеров. В этом аспекте большое значение приобретает  политика рыночных коммуникаций как  элемент системного управления, которая  ставит своей целью формирование и стимулирование спроса товаров  для увеличения продаж, повышение  конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

Отношения торговых предприятий представляют собой комплекс участников торгового  обмена, бизнеса, внешняя и внутренняя среда. Важность организации этих отношений  в рамках организационной культуры предприятия не вызывает сомнений, т.к. без взаимосвязи между культурой и стратегией развития конкурентных преимуществ не может быть достигнут высокий уровень конкурентоспособности предприятий.

С точки  зрения маркетингового инструментария, организационная культура является способностью предприятия эффективно соединять элементы структуры маркетинга-микс в процессе бизнеса. Применение такого подхода позволит повысить эффективность  управления в целом. На эффективность  управления конкурентоспособностью предприятия  оказывает влияния организационная  культура, мотивация и удовлетворенность  сотрудников предприятия.

Анализируя  проблему продвижения товара на рынок, проблему длительных конкурентных преимуществ  предприятия и их постоянного  развития, система управления предприятием и подсистема маркетингового управления конкурентоспособностью должны постоянно и системно формировать политику рыночных коммуникаций, базирующихся на сильной организационной культуре предприятия.

Эффективность организационной культуры находит  прямое проявление в эффективности  системы управления конкурентоспособностью предприятия, чем выше уровень организационной  культуры, тем выше эффективность  всей системы управления.

2.4. Организационные факторы конкурентных  преимуществ фирм.

В силу национальной специфики становления рыночной экономики лишь в последние годы российские менеджеры и ученые начали проявлять активный интерес к  стратегическим аспектам управления. На фоне роста конкуренции на внутреннем рынке и интеграции в мировое  хозяйство эта тенденция, несомненно, будет усиливаться. В США и  Западной Европе схожая мода на термин «стратегия» началась около 40 лет назад, и тогда же увидели свет труды классиков теории стратегического управления (А. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа). Ее предметом является выявление источников и механизмов создания конкурентных преимуществ фирм.

Комплексная природа этих проблем обусловила плюрализм подходов к их изучению: ныне насчитывается десять разных школ стратегий.¹ При этом для развития российских исследований и практики стратегического управления ценно не только знание мозаики данных концепций, но и понимание того, что многие из них уже не актуальны в условиях конкуренции XXI века. Это касается прежде всего одной из центральных стратегических проблем: выяснения сравнительной важности внутренних и внешних (относительно границ организации) источников конкурентных преимуществ.

С начала 1990-х годов в мировой теории и практике стратегического управления доминирует первая из этих трактовок – так называемый ресурсный подход. Сегодня его содержание и рецепты стоят на повестке дня лучших российских фирм. Исследование, проведенное недавно Ассоциацией менеджеров России и консалтинговой компанией Accenture, показало, что рост их бизнеса все меньше зависит от внешней среды и все больше – от эффективности использования внутренних ресурсов.