Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы на примере «ОАО Газпром»

При участии  МПО ОАО «Газпром», Московской городской  и Московской областной организаций  Союза писателей России, РС Нефтегазстройпрофсоюза, было создано Некоммерческое Партнерство  «Творческое объединение литераторов  газовой промышленности», главной  целью которого стало содействие литературному творчеству работников газовой промышленности, их активному  участию в социально-культурной, духовной жизни страны, укреплении положительного имиджа дочерних предприятий  Газпрома, организации творческих и  деловых контактов.

За три  года это творческое объединение  подготовило к принятию в Союз писателей России 14 человек из 11 регионов страны.

 

 

Социальная  ответственность

Масштабы  деятельности «Газпрома» таковы, что  имеют стратегическое значение для  развития всей экономики страны, затрагивая интересы огромного количества людей. Отсюда следует ряд важнейших  принципов деятельности Группы «Газпром»: относиться внимательно к интересам  общества, всецело содействовать  социально-экономическому развитию российских регионов и созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и душевного благополучия людей.

Газпром»  стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей.

Спонсорская и благотворительная деятельность «Газпрома» направлена на возрождение  духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни.

Ежегодно  «Газпром» принимает непосредственное участие в проектах, направленных на усиление социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам  Великой Отечественной войны, реализуя программы социальной поддержки  народов Крайнего Севера, вкладывая  средства в строительство объектов производственной и социальной инфраструктуры в регионах Российской Федерации.

Социальная  деятельность «Газпрома» направлена на поддержку культуры, спорта, образования, науки, и является неотъемлемой составляющей развития компании.

Программа «Газпром — детям» — это ключевой социальный проект компании, нацеленный на поддержку  детей и юношества. В рамках Программы  «Газпром» строит, реконструирует спортивные объекты и финансирует спортивные мероприятия по всей стране.

 

«Газпром» уделяет  большое внимание культуре и спорту. Компания оказывает традиционную поддержку  олимпийским сборным нашей страны, является генеральным спонсором  российского футбольного клуба  «Зенит», партнером Всероссийской  федерации художественной гимнастики, поддерживает различные национальные спортивные федерации, спортивные команды и отдельных (как уже состоявшихся, так и начинающих) спортсменов.

Программа «Газпром — детям» — крупнейший социальный проект компании. C начала 2007 года по настоящее  время «Газпром» выделил более 9,3 млрд рублей на ее реализацию.

 

Основные  цели программы:

— создание условий для гармоничного духовного  и физического развития детей  и подростков;

— вовлечение как можно большего количества детей  в спортивные секции, творческие и  самодеятельные кружки.

Для этого  «Газпром»:

— строит и  реконструирует спортивные комплексы, дворовые многофункциональные спортивные площадки;

— набирает тренеров и преподавателей, закупает необходимое оборудование для организации  спортивных секций, кружков творчества и самодеятельности;

— организовывает фестивали и спортивные состязания по всей стране.

Программа «Газпром — детям» является всероссийской. Она  охватывает 69 регионов страны. В ее реализации задействованы 40 дочерних обществ и организаций «Газпрома», а также региональные газовые  компании, входящие в структуру «Газпром межрегионгаза».

На сегодняшний  день в рамках программы «Газпром — детям» построено и реконструировано 624 спортивных объекта — это оздоровительные  комплексы, стадионы, футбольные поля, бассейны, игровые площадки, детские  базы отдыха. Еще 54 спортивных объекта  строятся сейчас.

На организацию  секций и кружков в 2007–2010 годах  было выделено в рамках программы  «Газпром — детям» более 630 миллионов  рублей. Сейчас в спортивных секциях  и творческих кружках «Газпрома» занимается более 200 тысяч детей.

 

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать  вывод, что организационная культура ОАО «Газпром» еще очень молодая, но с каждым годом она совершенствуется, в нее привносятся какие-либо изменения, которые ведут организацию  к улучшениям в  ее корпоративной  культуре.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Заключение.

Организационная культура представляет собой большую  область явлений материальной и  духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и  ценности, принятый кодекс поведения  и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента  образования организации и разделяются  большинством ее сотрудников.

Организационная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит  под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная  культура - это воплощение отношения  работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных  моделях. Культура материализуется  в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения  ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации  может принести сколь либо достойные  плоды на ниве взращивания организационной  культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся  невостребованными бумагами, если в  один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в  поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому  становится важным установить связь  между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - читай, развитию организационной культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и  организаций.

Но в  то же время, вряд ли кто станет спорить  с тем, что сплоченная и стремящаяся  к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная организационная культура - самый  действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает корпоративные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей  и стандартов сотрудников организации  и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных  ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих  сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными  такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности  с поставками сырья и сбытом готовой  продукции и т.д. Но решить эти  проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям  организации, не сможет ни один руководитель.

Рассмотрев  корпоративную культуру на примере  ОАО «Газпром», можно сделать  вывод, что культура данной организации  высоко развита, но с каждым годом  проводятся улучшения в социальной сфере для улучшения психологического климата в организации, для мотивации  сотрудников к труду. Ведь если организация  будет улучшать условия труда ,способствовать творчеству своих работников, то работники, соответственно, будут отдавать себя целиком и полностью работе, что  приведет к развитию предприятия  в целом.

 

 

 

 

 

4. Список литературы.

1.      Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2006

2. Шорохов,  Ю. И. Организационное поведение\Ю. И. Шорохов, А. В. Глушков, Д. И. Мамагулашвили. – М.: Per Se, 2000.

3.     Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов\В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2007.

4.     Громкова, М. Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для студентов вузов\М. Т. Громкова. – М.: Юнити, 2008.

5. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2008.

6. Горемыкин В.А., Богомолов О.П. Экономическая стратегия предприятия. – М., 2001.

7. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М., 2009.

8. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. – М., 1999

9. Фатхутдинов Р.. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России. Общество и экономика, №1,2003.

10. Черезов А.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во "Эк-ка", 2007.

11. Аʜᴎϲимов А.С. Сущность и типология стратегий/ Консультант Директора. -2000.

12. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: 2002.

13. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. проф. А.П. Ефремова, - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: сᴨȇциальная литература, 2004.

14.   Годин А.М. «Маркетинг», М.: «Дашко и К», 2005г.

15.  Портер М. «Конкуренция», М.: «Вильямс», 2006г.

16. Интернет-ресурсы.